Gouvernance

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Avant, pendant et après la crise : quel rôle pour le board ?

Dans un environnement économique globalisé où l’information circule sans restriction à la vitesse de la lumière, les crises sont devenues une norme. Quelles sont les implications pour le board en matière de responsabilité ?

Pour alimenter sa réflexion, le think tank Confiance & Gouvernance s'appuie sur des analyses et des travaux de recherche sélectionnés parmi de nombreuses sources référentes. Le think tank vous restitue ici les propos d'un article initialement publié par Davia Temin sur Forbes sur le sujet du rôle du board en temps de crise.

Les conseils d’administration sont de plus en plus souvent tenus responsables des crises par le public et par les médias, mais aussi par les actionnaires. Telle est l’analyse de Forbes, dans un article qui détaille les bonnes pratiques en la matière. Il est désormais attendu des administrateurs qu’ils connaissent de manière fine les problèmes qui touchent ou pourraient toucher leur organisation, souligne l’auteure. Ils doivent être en mesure d’y apporter des réponses précises dès le moment où une crise survient dans l’entreprise, voire de prévenir celle-ci.

Nul n’est censé ignorer les crises

Aujourd’hui, les membres du board ne peuvent plus se réfugier derrière le « déni plausible » (« plausible deniability » en anglais), qui fait référence à la possibilité en droit américain de nier connaître l’existence d’actions condamnables commises par d’autres. Les administrateurs sont tenus de connaître les problèmes auxquels leurs organisations sont confrontées, qu’il s’agisse d’entreprises commerciales ou d’organisations à but non lucratif.

Selon Davia Termin, ces évolutions appellent une transformation de la gouvernance, qui doit se traduire pendant les crises, mais aussi en amont et en aval de celles-ci. L’auteure identifie dix pistes pour accomplir cette transformation. Parmi celles-ci, elle évoque notamment une plus grande proactivité visant à identifier les risques émergents, ainsi qu’une collaboration plus étroite entre le board et le management. Elle souligne par ailleurs la nécessité de dépasser la « pure compliance » en élargissant le périmètre du comité des risques.

Selon cet article, les boards efficaces sont ceux qui cherchent constamment de l’information, et laissent une large part d’autonomie au management lorsqu’il est efficace, en se tenant prêts à agir lorsqu’il montre des signes de faiblesse.

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