Xavier Fontanet

Essilor

Après avoir dirigé Chantiers Bénéteau de 1986 à 1991, Xavier Fontanet rejoint ensuite Essilor en tant que directeur général (1991-1995), puis vice-président (1995-1996), président-directeur général (1996-2009), et président (2010-2012). Il est actuellement administrateur d'Essilor, Schneider et L'Oréal. Xavier Fontanet est officier de la Légion d'honneur et de l'Ordre national du mérite.

Responsabilité

Rencontre - Xavier Fontanet

Xavier Fontanet : "On ne peut pas créer la confiance si l’on tolère la médiocrité"

Actuellement administrateur de L’Oréal, Carrefour et Schneider Electric, Xavier Fontanet a dirigé Essilor de 1991 à 2010. Il évoque la différence entre travail et métier, et l’importance fondamentale de l’excellence pour l’épanouissement personnel.

La confiance selonXavier Fontanet

Pour Xavier Fontanet, l’excellence, facteur de joie au travail, est l’un des ingrédients de la confiance.
Un système de confiance permet, selon lui, de transformer les échecs en facteurs de progrès.
Il déplore la défiance qui s’est installée en France, et qui a provoqué un départ massif des capitaux vers l’étranger.

Lorsque vous dirigiez Essilor, la société est passée du statut d’entreprise française à celui de leader mondial de son secteur. Comment expliquer ce succès ? 

Je ne dirais absolument pas que le succès d’Essilor est directement lié à mon action. Les facteurs qui expliquent le miracle essilorien sont multiples. La stratégie s'est inscrite sur la longue durée. Nous avons réussi le passage entre la génération qui a inventé le verre progressif et a su l'implanter partout dans le monde et notre génération qui a su créer un vrai leadership en Europe en Amérique et en Asie. Il y a maintenant une nouvelle génération qui poursuit la tâche. La qualité des produits a été essentielle à cette réussite. Essilor est l’histoire d’une spécificité française que nous avons réussi à universaliser et à rendre indispensable, ce qui est le prérequis de toute réussite. Je ne crois pas à l’image du grand patron qui tire l’ensemble de l’entreprise derrière lui. Cela ne peut fonctionner qu’avec des gens très disciplinés ; or, on ne va jamais loin avec ces gens-là. Le succès demande de l’initiative. Lorsque vous dirigez des personnes intelligentes, il faut les inspirer, se reposer sur elles et leur faire confiance. 
 

Vous avez travaillé sur le sujet de la confiance : vous êtes notamment l’auteur du livre « Si on faisait confiance aux entrepreneurs » paru aux éditions des Belles Lettres. Quelle est l’importance de la confiance dans le monde économique ?

L’entreprise est l’endroit où les gens passent le plus clair de leur temps. Il est donc dramatique que certains salariés ne se réalisent pas au travail. Cela devrait être un lieu de progrès et de développement personnel. Pour y parvenir, la confiance est indispensable. 

La confiance en entreprise regroupe trois notions distinctes : la confiance en soi, la confiance envers l’autre, et la confiance dans la stratégie. Pour préserver les trois, il faut parvenir à emmener un groupe humain dans la bonne direction. 

Quels sont les leviers pour alimenter cette confiance ?

Elle ne se décrète pas, mais se crée grâce à des actes quotidiens. Insaisissable, la confiance est d’abord un climat, un esprit indispensable au développement et à la réussite d’une société. Réciproquement, la réussite nourrit la confiance, tout cela forme un cercle vertueux. La confiance est un miracle et un mystère que des mots ne suffisent pas à expliquer. Il est facile de la mettre en œuvre sur un temps court, mais beaucoup plus difficile de la maintenir sur la durée. 

Dans un système de confiance, les échecs deviennent des facteurs de progrès après analyse

Cependant, il y a un savoir-faire organisationnel et des comportements simples qui peuvent y aider. Dès que des personnes sont mises en position de prendre, chacune à leur niveau, des responsabilités définies avec discernement, elles progressent. Pour que ce mécanisme de progrès fonctionne, il faut bien dessiner l’organisation pour donner le maximum de responsabilités au plus de gens possible. 

Il est essentiel de mettre en place un organigramme plat et d’apprendre aux dirigeants à fixer des objectifs justes et intelligemment précisés. L’appréciation de la performance doit également être juste, sinon tout l’édifice s’écroule. 
Un bon dirigeant doit faire preuve de pédagogie. Il tient, avant tout, un rôle de professeur et d’inspirateur.

Quelle distinction faites-vous entre travail et métier ?

C’est la différence entre une personne qui coupe des planches et un menuisier. Le travail renvoie à une tâche. La notion de corvée est implicite derrière ce mot qui évoque la répétition et l’absence de toute créativité. Le travail est par ailleurs sécable : les employés sont interchangeables et ne détiennent aucun savoir-faire. C’est pourquoi je préfère parler de métier. Le métier est un travail tendu vers la production d’un produit ou d’un service visant la satisfaction d’un client. Il se compose d’un système cohérent de différentes tâches que l’on peut s’approprier et sans cesse améliorer. Il repose sur l’expérience. Plus on l’exerce, plus on l’enrichit en lui apportant de nouvelles composantes. Un métier donne de la dignité à celui qui le maîtrise. Il permet de s’épanouir, d’autant qu’il est mieux payé qu’un simple travail. 

Le statut suivant correspond à celui de champion : la maîtrise du métier permet de devenir champion de sa ville, puis de son pays, et enfin, du monde. Quand on y parvient, une nouvelle dimension s’ouvre. Pas facile cependant, car lorsque l’on passe d’attaquant à cible, le nombre de challengers augmente. Tout le monde vous regarde et veut vous dépasser. Le grand défi est de bien se prémunir contre l’arrogance qui vous guette, la difficulté est de continuer à cultiver un esprit offensif, bref d’être un leader avec un esprit de challenger. Cela nécessite une démarche d’excellence. 

La position de champion atteinte, on est en mesure de devenir bienfaiteur.

Quelle est pour vous la valeur de l’échec ? 

Dans un système de confiance, les échecs deviennent des facteurs de progrès après analyse. Celui qui a connu l’échec est d’ailleurs souvent mieux armé que les autres, s’il a fait l’effort d’en comprendre les origines. Plus encore : sans avoir connu un échec, un manager ne peut pas être complet car il risque de ne pas être en position d’apprendre. 

Vous avez déclaré que la prise de responsabilité est intrinsèquement liée à la prise de risque. Pourquoi ?

Une prise de responsabilité représente forcément un risque. Sans prise de décision, la réussite n’a aucune valeur. Or, les véritables décisions sont porteuses de risques : elles impliquent qu’il y a un bon et un mauvais choix. Sans prise de risque, il n’y a pas de réelle prise de responsabilité. J’irai plus loin en disant que la personnalité ne se développe que dans la prise de responsabilité, et donc dans l’acceptation du risque.

L’excellence est-elle liée à l’idée de bonheur au travail ?

J’en suis persuadé. Cette notion est pour moi capitale car l’excellence procure de la joie. Elle transforme le métier en « jeu ». L’excellence est un ingrédient de la confiance. Au contraire, la médiocrité représente un danger ; elle est mortelle. Dans un travail collectif, si une partie de l’équipe ne fait pas sa part, l’ensemble est en péril. On ne peut pas créer la confiance si l’on tolère la médiocrité. 

Dans son domaine, chaque entreprise doit viser l’excellence mondiale. Quelle que soit votre responsabilité, il faut aller au fond des choses et être top mondial : voilà le secret. 

Constatez-vous un déficit de confiance dans l'économie aujourd’hui ?

Bien sûr. L’environnement actuel se caractérise par un système de défiance absolue dans lequel nous nous sommes laissés enfermer. La fiscalité en est la cause en large partie : certains ont attisé la jalousie sous couvert d’égalitarisme. Il est impossible de construire la confiance dans une société focalisée sur ce qui se passe mal. 

Ce système de défiance à grande échelle a des conséquences dramatiques. En vingt ans, plus de 20% des masses capitalistiques ont quitté la France. C’est une conséquence qui prend ses racines dans un problème plus large : le capital de l’Etat ne peut pas être injecté dans les entreprises, puisqu’il est consacré à accorder des subventions sans contreparties. Ce système affaiblit l’économie réelle et contribue à installer les gens dans la dépendance. 

La fiscalité telle qu’elle est menée ruine l’économie française, et les droits de successions causent la perte de contrôle de nombres d’entreprises. Aujourd’hui, il serait impossible de construire une entreprise comme Essilor. 

Un dirigeant doit-il avoir confiance en lui ?

Oui, à condition qu’il s’agisse bien de confiance et non d’arrogance. Il est important de ne pas confondre ces deux notions. Un bon dirigeant doit être convaincu, mais aussi douter. Je parle ici d’un doute constructif. Il doit faire preuve d’un mélange de certitudes, de convictions et de doutes. Les mots ne suffisent pas à exprimer cette notion car tout se traduit dans l’action. La prise de décision permet de trouver l’équilibre entre le doute et la confiance en soi. 

Je suis convaincu que le salariat est appelé à disparaître

L’audace, la témérité et le courage entrent en compte dans cet exercice. Attention à ne pas confondre ces termes, qui renvoient à des caractéristiques différentes !

Y’a-t-il un problème de formation en France ?

Ce sujet est majeur. L’école républicaine est fermée sur elle, elle a peur. Elle ne parvient pas à transmettre la confiance. C’est un modèle de défiance, fondé sur la crainte doublé d’une profonde  méconnaissance du monde de l’entreprise. Or ce que l’on ne connait pas suscite de la peur et du rejet. Nous devrions nous inspirer des Pays Bas ou de la Suisse, où l’apprentissage est beaucoup plus important qu’en France. 

Pensez-vous que la société française manque de confiance envers les entrepreneurs ?

C’est une évidence. En France, beaucoup pensent que l’entrepreneur vole de l’argent en exploitant les salariés. Partout ailleurs dans le monde, c’est l’inverse : on comprend que l’entreprise est le moteur d’un pays. Mais la situation est en train d’évoluer, notamment grâce à la jeunesse : les jeunes sont de plus en plus entrepreneurs. Il faut qu’ils s’emparent de ces sujets. Tout le travail consiste à leur expliquer les mécanismes économiques qui font fonctionner la société. 

Quel est votre regard sur le statut d'auto-entrepreneur ?

C’est une idée formidable. Je suis convaincu que le salariat est appelé à disparaître. Si j’avais 20 ans aujourd’hui, je serais certainement auto-entrepreneur. Les experts comptables ou les responsables des ressources humaines, par exemple, ont tout intérêt à profiter de ce statut qui leur permet de travailler pour plusieurs entreprises. Un nombre croissant d’entreprises fonctionne en faisant appel à des autoentrepreneurs, ce qui crée des systèmes agiles et efficaces. Bien sûr, il reste des points à affiner, comme la mise en place d’une obligation de diplômes dans certains secteurs à risque, comme l’électricité. 

A quels facteurs attribuez-vous cette mutation du marché du travail ? 

Internet a fait sauter un grand nombre de verrous, et la demande de travail explose littéralement. Informaticiens, plombiers, juristes : toutes les professions se restructurent sous l’effet des nouvelles technologies. L'Allemagne a tout compris avec la mise en place des temps partiels. Certains ont essayé de minimiser le succès de cette idée en parlent de « mini-jobs », mais c’est une véritable réussite. On parle bien ici de métier, et non de travail. 9 millions de postes ont été créés et 3 millions de personnes cumulent au moins deux emplois. Nous nous dirigeons vers un système combinant CDI à temps variable avec intéressement, temps partiel et auto-entreprenariat. 
 

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