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Pierre-Henri Deballon : "J’investis dans la confiance"

L’entreprise de billetterie en ligne Weezevent a été doublement distinguée en 2014 par Deloitte qui l’a placée en tête du classement des entreprises technologiques en forte croissance (Technology Fast 50 et EMEA Technology Fast 500). Pierre-Henri Deballon, son cofondateur, explique comment une telle croissance a bouleversé l’organisation de sa société.

La confiance selonPierre-Henri Deballon

Pierre-Henri Deballon pense que la très forte croissance de son entreprise est le résultat d'un important travail d’évangélisation auprès de ses clients.
Il estime que la levée de fonds ne fait pas partie du parcours imposé de la vie d'une entreprise.
Le code du travail actuel n'est selon lui pas adapté aux start-ups et aux entreprises "modernes".

Votre entreprise, Weezevent, a connu une croissance de plus de 43 000% en cinq ans. Comment expliquez-vous ce chiffre ?

J’attribue une grande partie de cette croissance record au travail important que nous avons effectué en amont. Nous avons dû mener un travail d’évangélisation considérable auprès de nos clients. Avant Weezevent, les principaux organisateurs de spectacle renvoyaient leurs clients vers des sites marchands avec la mention « Places disponibles dans tous les points de vente habituels ». Mes co-fondateurs et moi, nous même organisateurs d’évènements alors, avons créé Weezevent car nous n’étions pas satisfaits des prestations offertes par les opérateurs de billetterie historiques. 

Nous avons donc permis à ceux qui montent des évènements de garder un lien direct avec leurs clients : nous leur avons expliqué qu’il leur suffisait de convertir les spectateurs intéressés directement depuis leur propre site web. Il fallait casser certaines pratiques ancrées depuis longtemps dans leur façon de travailler. Ce travail préparatoire a fini par payer, avec un effet exponentiel lorsque nous avons eu nos premiers articles de presse et la signature de nos premiers gros clients. Nous avons répondu à un vrai besoin débouchant sur cette très forte croissance.  

Quelle est votre courbe de croissance depuis 2014 ?

Nous avons atteint environ 80% de croissance en 2015 et 53% en 2016, ce qui est un très beau score. Plus l’entreprise grandit et prend une dimension structurée, plus les chiffres des premières années tendent vers une croissance plus raisonnable. Aujourd’hui, nous devons trouver de nouveaux relais de croissance. Par notre taille, nous nous rapprochons de structures plus établies, mais nous avons la volonté de nous en écarter par l’innovation. 

Comment avez-vous financé les premières années de Weezevent ?

Nous avons commencé par nous auto-financer, à hauteur de 50 000 euros répartis entre les trois fondateurs. Nous avons ensuite rapidement essayé de lever des fonds auprès de business angels, mais avons échoué pour n’avoir pas réussi à susciter leur confiance. La vision et l’énergie étaient là mais nous n’arrivions pas à vendre notre produit par défaut d’un langage commun. Nous savions par exemple que notre marché était gigantesque, mais étions alors incapables de le chiffrer. Il nous manquait cette approche mathématique et rassurante. 

Plus tard, nous avons renouvelé l’expérience, mais en faisant appel cette fois à un leveur de fonds. Celui-ci nous a préparés en nous sensibilisant aux attentes des investisseurs. Nous avons alors pu lever un million d’euros. 

Vous êtes également coach à l’ESCP : la transmission de ces expériences est-elle importante pour vous ?

J’essaie de sensibiliser les étudiants à ces sujets. Lorsqu’un entrepreneur crée une start-up aujourd’hui, il cherche souvent à lever des fonds sans forcément identifier pourquoi, persuadé que cela fait partie du parcours imposé. Beaucoup d’entreprises n’en ont, en réalité, pas besoin. Les inconvénients de la levée de fonds sont rarement évoqués comme la dilution du capital, tout d’abord, mais aussi la perte d’indépendance. L’entrepreneuriat reste une aventure humaine. Or, garder un esprit d’aventurier n’est possible que lorsque l’entrepreneur est capitaine de son bateau. Cela l’est moins lorsqu’il devient moussaillon sur le paquebot d’un autre.  

Comment la hausse brutale de votre activité s’est-elle ressentie dans le fonctionnement de Weezevent ?

Pendant une période, la société doublait pratiquement de taille tous les six mois. Nous avions à peine le temps de nous réorganiser que notre volume d’affaires avait déjà doublé, tout comme les équipes nécessaires pour le traiter. Nous aurions peut-être pu anticiper davantage ce besoin de structuration : notre défaut a sans doute été de piloter à court ou moyen terme. Ce sont des moments passionnants, mais également difficiles. Notre chance est d’avoir commis beaucoup d’erreurs dont nous avons pu nous relever, et qui nous ont d’ailleurs rendus plus forts. Nous avons pour ambition de ne jamais nous tromper deux fois sur le même sujet. 

Sur le plan du management, la croissance de l’entreprise nous a contraints à faire des choix vers lesquels nous ne pensions pas nous tourner lorsque nous avons fondé l’entreprise. Nous nous sommes par exemple résolus à réaliser un organigramme à la demande des salariés. 

Comment pilotez-vous l’entreprise ?

Nous étions trois à la fondation de Weezevent, mais ne sommes désormais plus que deux à la tête de la société : le troisième a choisi de sortir au moment de la levée de fonds. Nous avons toujours formé avec Sébastien Tonglet un duo fort et sommes très impliqués dans chaque décision. Il nous est difficile de nous détacher de l’opérationnel, ce qui a des vertus mais aussi des limites. Cela nous permet de rester ancrés dans la réalité, mais nous limite par ailleurs dans notre volonté de structuration et de planification.

Quelles relations entretenez-vous avec votre board ?

Les administrateurs nous challengent et nous essayons d’apporter au mieux des réponses à leurs questionnements. La promesse des fonds d’investissement réside dans la « smart money » : apporter de l’argent, mais aussi une certaine expertise, une vision. Je pense que les investisseurs peuvent être de vrais accélérateurs en matière de levées de fonds ou de développement à l’international. En revanche, je reste circonspect quant à la capacité des membres du conseil à influer sur la stratégie de l’entreprise, particulièrement dans le cas d’un secteur aussi technique que le nôtre. Bien sûr, nous sommes à l’écoute du board, mais nous tenons notre cap. Le fait d’évoluer dans un secteur BtoB où nous avons une certaine légitimité en tant qu’anciens professionnels de l’événementiel nous aide forcément à assoir notre vision. 

Le passage des seuils sociaux a-t-il été difficile à gérer sur le plan opérationnel ?

Nous comptons aujourd’hui 70 collaborateurs. Le moment de l’élection du délégué du personnel, lorsque nous avons dépassé les 10 salariés, a été assez difficile pour l’entreprise. Ce qui aurait dû représenter un élément de cohésion a créé de la tension parmi les salariés. Cette contrainte ajoute de la complexité dans le sens où les salariés doivent théoriquement se référer à cette personne pour parler à la direction et s’y sentent obligés, au lieu de dialoguer directement avec les directeurs. 

Quel est votre regard sur le Code du Travail ?

A mon avis, beaucoup de ces règles ne sont pas adaptées aux start-ups, et à plus forte raison aux entreprises modernes. Elles sont l’héritage d’une époque où le dialogue était impossible entre salariés et patronat. A titre personnel, je crois à la valeur travail et à son pouvoir libérateur. Je trouve consternant et aberrant que le travail soit vu comme une punition par certains salariés. 

Nous évoluons dans un secteur où nous ne comptons pas notre temps. L’application des 35 heures relève pour nous du casse-tête, de même que la question du travail le soir ou le week-end. Nos clients travaillent sur des temps extrêmement courts. Nous ne pouvons pas nous permettre de les faire patienter jusqu’au lundi matin lorsqu’un problème survient au cours du week-end au seul prétexte des cadences hebdomadaires de travail. Il est donc nécessaire que des équipes travaillent durant ces périodes. Si nous suivions à la lettre le Code du Travail, nous devrions constamment convoquer des réunions avec les délégués du personnel, écrire à l’inspection du travail… Au quotidien, cela relève de l’impossible : je préfère gérer certains sujets en interne. Je n’ai pas envie de faire badger mes employés. J’investis dans la confiance. Ce système fonctionne car notre entreprise est à taille humaine : nos collaborateurs voient l’équipe de direction travailler d’arrache-pied, ce qui suscite leur confiance à notre égard.
 

A découvrir : le palmarès 2016 des classements Technology Fast 50 et EMEA Technology Fast 500.

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