Responsabilité

Rencontre

Philippe Burger (Deloitte) : "La capacité à se développer est liée à la diversité"

Philippe Burger, associé conseil responsable capital humain chez Deloitte, explique en quoi la diversité des parcours est fondamentale pour les entreprises, dans un monde où les règles du jeu changent de plus en plus vite. 

La confiance selonPhilippe Burger

Pour Philippe Burger, dans un monde où les règles du jeu changent de plus en plus vite, la diversité des parcours est fondamentale pour les entreprises.
Pour lui, une internationalisation réussie est bien souvent portée par la diversité.
Les quotas doivent selon lui être vus comme l'élément déclencheur permettant de créer les conditions du changement.

Les grandes entreprises françaises ont-elles, selon vous, tendance à recruter et à promouvoir des profils issus des mêmes parcours aux postes à haute responsabilité ?

C’est encore une réalité, même si c’est un peu moins vrai que par le passé. Les entreprises ont identifié un certain nombre de critères aidant à détecter les talents et à les développer, mais ces modèles n’ont malheureusement pas évolué au fil des années. Ils aboutissent à sélectionner des profils assez similaires. 

Les entreprises prennent toutefois conscience de la nécessité d’améliorer la diversité et les typologies de parcours pour s’adapter aux mutations de notre société, davantage ancrée dans des modèles collaboratifs. 

En quoi la diversité au sein des équipes de management est-elle une richesse pour l’entreprise ?

De nombreuses études montrent que la diversité de parcours et de profils est indispensable pour générer de l’innovation et s’adapter. Les collaborateurs issus d’horizons divers s’inspirent et se nourrissent de leurs différences. Un tandem composé d’un profil analytique et d’un créatif sera, par exemple, plus riche qu’un duo où cohabitent des compétences similaires. 

Je crois à un lien fort entre capacité à prendre des risques, confiance et innovation.

La diversité est également importante dans la gestion du risque. Associer des profils complémentaires permet d’appréhender les risques de façon équilibrée en évitant une vision convenue de celui-ci. 

Toutes les entreprises ont aujourd’hui intérêt à favoriser la diversité culturelle, la mixité, et à limiter leur ethnocentrisme. La vision du monde des Européens est traditionnellement manichéenne, tandis que les Chinois, par exemple, se distinguent par une approche plus équilibrée. Là où les premiers veulent tout classer en bien ou en mal, les seconds sont plus nuancés dans leurs jugements. Ce sont ces différences de points de vue qui permettent d’aborder les enjeux de façon globale. Etre placé dans un environnement différent fait naître une pensée nouvelle. 

A lire aussi : La confiance, une question de culture ? 

L’exemple doit nécessairement venir du sommet de la hiérarchie. L’équipe de direction ne peut se contenter de rester dans le discours : elle doit initier et incarner le changement. Elle doit se montrer exemplaire sur ces sujets.

Une certaine diversité aux postes clés de l’entreprise peut-elle permettre de susciter la confiance parmi les équipes ?

Oui, à plusieurs égards. On constate que des personnes à haute responsabilité issues de la diversité, se risquent davantage à bousculer l’ordre établi, à prendre des décisions différentes. Les équipes comprennent alors qu’un problème donné ne connaît pas nécessairement une seule bonne réponse : chacun se sent plus libre d’expérimenter, de tenter de nouvelles approches. 

La diversité dans le management permet aux collaborateurs d’appréhender la complexité du monde et de prendre confiance en eux. 

La diversité est-elle selon vous un facteur de risques ?

Dans une organisation où la diversité est inexistante, les choses sont indéniablement plus simples : les mêmes outils et les mêmes approches sont dupliqués. Il est évident que la multiplication des parcours et des profils apporte une part de risque, mais ce risque est nécessaire. Aujourd’hui, aucune organisation, quelle que soit sa taille, ne peut se penser en position d’éternel leader sur son marché. L’environnement est en perpétuelle mutation, d’où la nécessité d’être agile plutôt qu’imposant. 
Il faut être capable de prendre des risques pour changer sa façon de fonctionner et de se développer. Je crois à un lien fort entre capacité à prendre des risques, confiance et innovation. 

L’innovation consiste à tenter quelque chose, à apprendre de ses erreurs lorsque cela ne fonctionne pas, puis à élaborer une nouvelle stratégie. Il faut avoir à cœur de garder cette capacité à prendre des risques, qui n’est possible que dans un climat de confiance. Lorsque l’on y réfléchit, l’espèce humaine est elle-même le fruit de centaines de milliers d’années « d’erreurs » dont chacune a favorisé notre évolution. 

La diversité est-elle un atout à l’international ?

Dans un monde de plus en plus ouvert, le sujet de la diversité est étroitement lié à la capacité à se développer. Les frontières géographiques ont éclaté en l’espace de dix ans à peine. Aujourd’hui, aucune entreprise championne au niveau national n’est à l’abri de subir la concurrence d’une start-up venue de l’autre bout du monde.  

En améliorant la confiance des femmes en entreprise, la confiance des hommes est également renforcée.

Plusieurs grands groupes ont échoué dans leur internationalisation en raison d’une organisation trop centrée sur la France. A contrario, des champions internationaux sont parvenus à se développer en réunissant des profils d’origine très diverses au sein des équipes de direction. Nous en avons l’exemple avec Schneider Electric, une entreprise qui montre une belle réussite d’internationalisation portée par la diversité. 

Quelles solutions concrètes permettent de mettre en œuvre cette diversité ? 

Nous devons cesser de reproduire les schémas existants et repenser la façon dont nous identifions les leaders : c’est la première étape. 
Nous devons ensuite arrêter de penser que la France est à même d’apporter des solutions partout dans le monde : il est essentiel de faire émerger des talents locaux. Fort heureusement, les lignes commencent à bouger depuis quelques années. Nous devons impérativement poursuivre et renforcer ce mouvement.Il est également crucial de développer la capacité des managers à gérer la diversité pour qu’ils apprennent à travailler avec des cultures différentes de la leur. Typiquement, il est fréquent de constater qu’un Français véhicule une image d’arrogance vis-à-vis d’un Américain ou d’un Britannique. Nous devons prendre en compte l’influence de ces différents prismes de lecture sur les échanges. Cela ne passe pas seulement par une formation culturelle, mais aussi par un accompagnement continu.
Enfin, il est essentiel de favoriser au maximum la mobilité interne.

Quelle stratégie est mise en place par Deloitte pour la diversité des équipes ?

Nous avons des programmes d’échange réguliers dans plusieurs pays. Ce type d’initiative est excellent pour favoriser le partage des meilleures pratiques. Mais c’est un sujet où je pense que nous devrions nous appliquer à être encore meilleurs. Il s’agit du premier levier pour générer de l’innovation, des synergies et des parcours riches pour les leaders de demain. 

Pour beaucoup de spécialistes chez Deloitte, la solution la plus confortable et habituelle consiste à développer toujours plus précisément leur expertise. Je suis convaincu que nous devons casser les silos et encourager ces talents à développer des compétences complémentaires. 

Le cadre réglementaire prévoit des mesures pour assurer une certaine diversité au sein de la masse salariale (quota de personnes handicapés, égalité hommes/femmes, emploi des seniors…). Qu’en est-il pour les positions de managers ?

La question sous-jacente consiste à savoir s’il faut instaurer des quotas, avec un système d’affirmative action comme cela se pratique aux Etats-Unis. A titre personnel, j’y serais favorable dans un premier temps. 
Nous devons créer les conditions du changement et, pour y parvenir, nous avons besoin d’un élément déclencheur. On le voit avec la représentativité des femmes au sein des conseils d’administration : c’est la loi Copé-Zimmermann qui a favorisé ce mouvement. 
Il y a quelques années encore, certains prétendaient que les boards ne parvenaient pas à identifier des talents féminins, mais depuis que la loi a été promulguée, la plupart d’entre eux s’approchent du seuil légal de 40% de femmes…

Comment favoriser la mixité ?

Nous avons réalisé plusieurs travaux avec Financi’elles sur les réseaux de femmes et leur efficacité dans les organisations. L’un des premiers enseignements était que les réseaux mixtes sont plus efficaces pour améliorer la place des femmes que les réseaux entièrement féminins. La raison en est que ces réseaux permettent de faire évoluer la mentalité des femmes et des hommes en même temps. Or, il est nécessaire de travailler sur les deux conjointement pour faire réellement avancer les choses.
Nous avons aussi constaté qu’en améliorant la confiance des femmes, la confiance des hommes est également renforcée. 
 

Ajouter un commentaire

Pour suivre la discussion

Retrouvez chaque mois, les rencontres et les réflexions qui animent le débat de l’équation de la confiance.