Gouvernance

Rencontre

Olivier Huart (TDF) : « La proximité avec les actionnaires est absolument vitale »

Exemplarité, transparence, rapport à la gouvernance : Olivier Huart, PDG du spécialiste de la diffusion et des infrastructures TDF, livre sa vision des bonnes pratiques en matière de direction d’entreprise et explique comment il a abordé le changement d’actionnariat au début des années 2010. 

Comment TDF, entreprise créée en 1975, s’est-elle armée pour résister aux changements d’un marché en pleine évolution ? 

TDF a participé à chacune des grandes mutations audiovisuelles : passage de la modulation d’amplitude à la FM ; de la télévision noir et blanc à la télé couleur ; de l’analogique au numérique, et tout récemment, passage à la haute définition sur la TNT, et ce, quoi qu’il en coûte. 

Lorsque j’ai rejoint TDF il y a sept ans, la télévision analogique constituait encore la première activité du groupe. Celle-ci a depuis complètement disparu. Nous avons donc opéré la transition de la télévision analogique à la télévision numérique. Une fois encore, notre savoir-faire technique nous a permis de survivre à cette mutation majeure.  

Cette transition ne s’est pas faite sans sacrifices. En 2009, TDF comptait 3 000 collaborateurs, dont beaucoup avaient mené l’intégralité de leur carrière chez nous et aujourd’hui, nous sommes 1 300.  

Quels sont vos principaux relais de croissance dans l’environnement actuel ?    

Nous avons trois axes de développement qui incarnent selon moi parfaitement les trois initiales du groupe : il s’agit des télécom, de la diffusion et de la fibre [A l’origine, les initiales « TDF » signifiaient « TéléDiffusion de France », ndlr].  

Sur le front des télécoms, nous détenons et construisons toujours plus de points hauts – sur les pylônes, les voies ferrées, le long des autoroutes … –, afin d’accompagner les mobilités et de préparer le passage à la 5G. La couverture mobile implique des relais à l’extérieur des structures mais également à l’intérieur. Nous passons d’une implantation principalement rurale à celle urbaine avec les toits et les terrasses. Nous investissons en outre dans l’Internet des Objets, qui nécessite des réseaux denses, fiables et intelligents. 

Mobiliser c’est exiger, l’adhésion et la confiance des collaborateurs est essentielle.

En matière d’audiovisuel, nous préparons activement le passage à l’ultra-haute définition, tout en cherchant à nous adapter à l’évolution des modes de consommation des contenus. L’hybridité des modes de consommation est importante aujourd’hui, et elle sera fondamentale demain. C’est pourquoi nous avons par exemple pris une position minoritaire dans Molotov, une application permettant de regarder la télévision depuis mobile, tablette ou ordinateur, qui est un véritable laboratoire de la télévision de demain. 

Enfin, nous prévoyons un plan de développement très important dans la fibre. Aujourd’hui, seuls 2 millions de foyers français sur 30 bénéficient d’un abonnement à la fibre. Cette technologie est l’équivalent au 21ème siècle de ce qu’a été le chemin de fer au 19ème siècle en contribuant à décloisonner les régions. Si la France n’investit pas dans ce plan très haut débit, nous accuserons bientôt un retard considérable.  

Comment ces mutations successives se traduisent-elles dans le positionnement actuel de TDF ? 

Ce changement volontaire a nécessité au cours des dernières années un important travail de conviction auprès de nos actionnaires et financeurs sur la nécessité de restructurer l’entreprise sous peine de disparaître. Ce travail nous a permis d’investir massivement dans les infrastructures. 

Aujourd’hui, notre raison d’être réside avant tout dans notre réseau d’infrastructures médias et télécoms. Notre parc de points hauts, de pylônes et d’antennes est extrêmement vaste. Ces points hauts accueillent les équipements à destination du réseau télévisuel, mais aussi ceux servant à la couverture mobile du territoire.  

Notre savoir-faire réside dans la gestion de ce parc, avec une exigence de qualité de couverture et de continuité pour les clients, qu’il s’agisse de chaînes de télévision, de radio, ou encore d’opérateurs mobiles. Nous savons capter et réceptionner de très nombreux signaux que nous reconstituons et rendons intelligible. 

Quel est le rôle du dirigeant dans ce type de transition ? 

Il est fondamental. Le dirigeant doit montrer l’exemple et incarner l’histoire de l’entreprise. Cette posture est capitale pour expliquer sa vision et pour motiver, mobiliser et embarquer les équipes. Mobiliser c’est exiger, l’adhésion et la confiance des collaborateurs est essentielle. De plus, le dirigeant doit parvenir à faire discuter ensemble les différents corps sociaux de l’entreprise de façon à trouver ensemble des solutions viables. Le dirigeant est responsable du bon fonctionnement de l’écosystème constitué des actionnaires, des clients et des partenaires sociaux : chaque corps doit avoir la conscience des spécificités et besoins des autres. 

Quel est l’historique actionnarial de TDF ? 

L’histoire actionnariale de TDF a connu plusieurs phases. Jusqu’au début des années 2000, l’Etat constituait l’unique actionnaire du groupe, directement ou via France Télécom.  

Entre 2002 et 2006, TDF a traversé une période de privatisation. L’entrée au capital de la Caisse des Dépôts et de Charterhouse Capital Partners a fait sortir TDF du giron de France Télécom.   

En 2006, TPG Capital et Axa Private Equity sont également entrés au tour de table : l’intégralité du capital est alors devenue privée.  

Lorsque je suis arrivé à la tête de TDF, j’ai découvert une situation difficile dont je n’avais pas mesuré l’ampleur avec une dette colossale qui limitait la capacité du groupe à se développer. TDF avait réalisé des investissements très importants à l’étranger, notamment en Allemagne et dans le nord de l’Europe. Nous avons décidé de céder ces actifs pour diminuer notre endettement.  

Parallèlement, les actionnaires de TDF ont décidé de se désengager en 2013. Les parts ont été rachetées par un consortium emmené par Brookfield, un fonds d’investissement d’origine canadienne.  

Comment avez-vous obtenu la confiance des nouveaux actionnaires de l’entreprise ? 

Tout d’abord en faisant preuve de beaucoup de transparence auprès de l’ensemble des parties prenantes. C’est cela qui a instauré un climat de confiance, qui a permis d’aller de l’avant. Je n’ai jamais cherché à opposer les deux collectifs d’actionnaires, bien au contraire. Ma mission a consisté à répondre aux interrogations de chacun, et à être très présent pour eux.  

Pour réussir dans ce genre de situation, il faut être très vigilant à ne pas trahir les anciens actionnaires, par exemple en divulguant aux candidats à l’achat tout élément qui pourrait faire baisser la valeur de l’actif. La fiabilité du management serait alors remise en cause. Il a par ailleurs été nécessaire d’expliquer les décisions qui avaient été prises, les projets en cours, et ce qui allait permettre de redresser la barre.  

Nous avons profité de cette période pour clarifier la stratégie en la recentrant sur les infrastructures, et en expliquant la nécessité de continuer à investir de façon claire, preuve de leur confiance.  

Nous leur avons démontré notre connaissance de l’environnement réglementaire français, notre capacité à gérer les problématiques antitrust et à négocier avec nos deux autorités de tutelle, le CSA et l’Arcep.  

Le conseil d’administration a besoin d’être entraîné. C’est un travail collectif, où le directeur financier a un rôle essentiel à jouer.

Nos nouveaux actionnaires ont apprécié la cohérence entre notre stratégie fondée sur les infrastructures et leurs objectifs à long terme. Ils ont aussi été sensibles à la qualité de l’équipe de management, sa détermination, sa pugnacité, son investissement dans le temps et sa connexion avec le réel.  

Cette adéquation entre le business model de l’entreprise et la vision des actionnaires est déterminante. Nous sommes passés d’une logique financière à une logique d’investissement avec les nouveaux actionnaires, un fond d’infrastructure avec qui nous partageons une vision de long terme. 

La relation entre la direction de TDF et le conseil d’administration a-t-elle évoluée entre l’ancien actionnariat et le nouveau tour de table ? 

La hauteur de vue et l’horizon d’investissement ont changé, mais pas la façon dont je travaille avec le conseil d’administration. Je passe personnellement beaucoup de temps collectivement et individuellement avec les administrateurs. Mes échanges téléphoniques avec les administrateurs sont quotidiens. Je rencontre par ailleurs certains d’entre eux deux fois par mois pour des séances de quatre heures sur des sujets précis.  

Outre le board, TDF dispose d’un comité opérationnel, plus informel. Celui-ci permet de prendre une kyrielle de décisions conjointement avec les administrateurs.  

Nous produisons par ailleurs à l’issue de chaque conseil un livret de 25 pages à destination du board et du top management, dans lequel nous inscrivons l’histoire de TDF.  

Le conseil d’administration a besoin d’être entraîné. C’est un travail collectif, où le directeur financier a un rôle essentiel à jouer. J’appelle par ailleurs individuellement chacun des actionnaires principaux avant toute décision importante, et suis en contact avec eux très fréquemment : cette dynamique fait partie intégrante de notre gouvernance. 

La proximité avec les actionnaires est absolument vitale. C’est ce lien qui nous permet de mobiliser des fonds conséquents lorsque nous avons besoin d’investir et d’avancer en confiance.  

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