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Mark Stead (Euro Disney) : "La sécurité fait partie intégrante de notre culture"

Pouvoirs publics, fournisseurs, visiteurs, actionnaires : Mark Stead, Vice-président et directeur financier d’Euro Disney, explique comment le parc d’attractions préserve la confiance de ses parties prenantes.

La confiance selonMark Stead

Pour Mark Stead, la confiance est primordiale pour tout parc à thèmes. Construite dans la durée, elle peut être détruite en quelques heures.
La relation de confiance entre Euro Disney et son actionnaire principal, la Walt Disney Company, lui permet une vision stratégique à long terme.
Ce sont ce soutien et cet horizon stratégique qui permettent au groupe de garder le cap en temps de crise, comme en 2008.

Quelle est l’importance de la confiance dans les métiers d’Euro Disney ? 

C’est pour nous quelque chose de primordial, tout d’abord sur le plan interne. Nous sommes un très grand groupe, où 15 000 employés doivent travailler ensemble, avec beaucoup d’interactions entre nos différents métiers. Il est non seulement nécessaire que les équipes aient confiance entre elles, mais aussi dans la hiérarchie et dans la gouvernance de l’entreprise. 

Vis-à-vis du public, ce sujet est évidemment capital. C’est le cas pour tous les parcs à thème, et d’une façon plus large, pour toutes les entreprises qui invitent leurs clients chez elles. 

Cette valeur est également importante dans nos liens avec nos fournisseurs, que nous soutenons lorsqu’ils connaissent des difficultés. Nous ne travaillons pas seulement avec eux sur le prix et la qualité des produits, mais aussi sur la durabilité de la relation qui nous unit.

Selon Hervé Le Lous, président du groupe de dispositifs médicaux Urgo, la relation de confiance entre une entreprise et ses clients est asymétrique, tout particulièrement dans les secteurs qui touchent à l’enfance. Elle nécessite des années pour se construire, et peut être perdue très rapidement. Est-ce également votre opinion ?

Je suis tout à fait d’accord. Cette confiance se construit dans la durée, mais elle peut être réduite à néant en quelques heures. Il est parfaitement naturel, pour des parents, de vouloir protéger leurs enfants. Dans le même temps, ils veulent leur offrir des moments agréables pour qu’ils profitent pleinement de leur enfance. C’est pourquoi ils cherchent des marques qui véhiculent cet aspect de protection, même pour les activités ludiques. Disney fait partie de ces marques. Nous savons qu’il s’agit de l’un des éléments que le public apprécie chez nous. Nous travaillons sans relâche à la satisfaction de ce besoin. 

Comment jugez-vous le niveau d’exigence des normes européennes en matière de construction d’attractions ? 

Globalement, la barre est placée très haut. Nous respectons toujours les exigences les plus sévères entre les normes européennes et nos propres normes, qui émanent de la Walt Disney Company. La mise en place de toute nouvelle attraction répond à des contrôles très stricts au cours desquels interviennent de nombreux professionnels dont certains viennent de l’extérieur. Nous travaillons notamment en étroite collaboration avec les experts de notre assureur. 

Les autorités publiques sont parties prenantes de ces procédures. Les pompiers viennent vérifier chaque nouvelle installation, et nous recevons très régulièrement la visite du préfet. Disneyland Paris est un projet d’intérêt public, et les relations locales sont fondées sur la confiance. 

Quelle est votre politique en matière de traçabilité et de contrôle des fournisseurs ? 

Nous avons mis en place, il y a quelques années, une procédure de traçabilité à 100% de tous nos aliments qui nous permet de savoir, en permanence, où se trouve chaque produit depuis l’achat jusqu’à l’assiette du consommateur. Tout est numérisé : l’intégralité des lots alimentaires sont scannés à l’arrivée, puis à chaque transition d’un endroit à un autre. 

Les crises arrivent, puis elles s’estompent : nous l’avons constaté depuis l’origine du parc.

Nous allons plus loin en étendant cette traçabilité à nos fournisseurs. Lorsqu’ils nous livrent un produit sur lequel ils ont travaillé, nous leur demandons d’être capables de tracer l’origine des ingrédients qu’ils utilisent.  Nous conduisons auprès d’eux des audits très régulièrement. Si nous constatons un élément troublant chez un prestataire, nous cessons immédiatement notre collaboration. 

Ces procédures ne se limitent pas à la chaîne de nourriture, mais s’appliquent aussi à la marchandise que nous distribuons. Nos équipes se déplacent dans les usines qui fabriquent les produits dérivés pour en vérifier la qualité et s’assurer de la sécurité des employés. Nous investissons des moyens considérables sur ces sujets. La sécurité fait partie intégrante de notre culture. 

Pendant les années qui ont suivi la crise de 2008, le parc Disneyland a continué à recruter, sur un rythme de 250 à 300 créations d’emploi chaque année. Comment l’expliquez-vous ?

Il y a deux éléments de réponse. Le premier concerne l’amélioration continue de notre destination et de l’expérience offerte aux visiteurs. Prenons l’exemple de l’attraction Ratatouille, que nous avons lancée en 2014 : son fonctionnement et la gestion des boutiques qui l’accompagnent ont nécessité le recrutement d’un certain nombre d’employés. Ces éléments d’expansion sont au cœur de la stratégie d’un parc d’attraction comme le nôtre. 

Le soutien de la Walt Disney Company est un élément déterminant pour la réalisation de notre stratégie à long terme. Il nous permet de regarder au-delà des crises temporaires et d’être à la hauteur de nos ambitions. 

Notre politique d’embauche après 2008 s’explique aussi par notre vision à long terme. Nous nous projetons à un horizon de 10 à 15 ans, pour une raison simple : cinq ans s’écoulent en moyenne entre le moment où nous avons l’idée d’une nouvelle attraction et son ouverture au public. C’est ce qui nous a permis de garder le cap au cours des crises de 2008 et 2010. Les crises arrivent, puis elles s’estompent : nous l’avons constaté depuis l’origine du parc. Nous n’avons donc pas souhaité modifier notre stratégie d’investissement globale. Il y aurait eu, dans le cas contraire, un impact négatif sur la relation qui nous lie à nos visiteurs. 

Nous avons été aidés, dans cette démarche, par la vision de notre premier actionnaire, la Walt Disney Company. C’est une entreprise qui réfléchit sur le très long terme. Nous en avons eu l’exemple avec le rachat de Star Wars. Elle prévoit de sortir neuf films dans les dix prochaines années. Ce type de décision est rarissime dans le monde du cinéma. 

Quelle est la nature de votre relation avec votre actionnaire principal ?

Elle est fondée sur la confiance. Ils ont été à nos côtés tout au long de notre histoire, et ont répondu présent dans tous les moments difficiles : après les attentats de New York en 2001, ou au moment de la crise financière de 2008. Le dernier exemple est le rachat de notre dette de 1 milliard d’euros l’an dernier. Cette décision a fluidifié notre capacité à investir dans notre destination. Ce soutien est un élément déterminant pour la réalisation de notre stratégie à long terme. Il nous permet de regarder au-delà des crises temporaires et d’être à la hauteur de nos ambitions. 
 

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