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Eric Dodin (Fraikin) : "Le dirigeant doit accepter de se mettre en danger"

Confiance par le management, rôle du dirigeant, rapports avec les actionnaires, importance du contrat dans la relation-client : Eric Dodin, directeur général du groupe de transports routiers et ferroviaires Fraikin, livre sa vision des nouveaux enjeux auxquels font face les entreprises.

La confiance selonEric Dodin

Pour Eric Dodin, la confiance en interne passe avant tout par le sentiment des collaborateurs d’être acteurs du projet.
En externe, la bonne exécution du contrat constitue selon lui le socle de la confiance mutuelle entre l’entreprise et son client.
Il estime que l’excellence implique pour le dirigeant de savoir s’ouvrir aux autres tout en restant humble.

Comment les nouvelles technologies s'intègrent-elles dans les métiers de Fraikin ?

Comme dans toute entreprise, elles ont révolutionné les communications. Elles prennent également une importance croissante dans la gestion des flux et des flottes. La télématique embarquée permet de contrôler les trajets et les consommations et d’encourager les comportements vertueux. Une multitude de capteurs peuvent être placés sur les véhicules. En croisant ces données avec les informations dont nous disposons sur nos clients, nous bénéficions de reportings plus riches et plus intelligents qu’hier qui nous permettent de travailler en prédictif. La technologie est un outil formidable – à condition de se souvenir qu’elle est un moyen, et non une fin en soi. 

Quelle est l'importance de la confiance dans vos métiers ? 

Dans chacun de nos métiers, la confiance est essentielle. Elle implique que nous mettions tout en œuvre pour que nos clients puissent respecter leurs engagements. C’est évident lorsque nous assurons le transport de médicaments ou de sang par exemple, mais également dans la chaîne agro-alimentaire, où les véhicules réfrigérés doivent rester à une température donnée. Cette notion de confiance est tout aussi importante dans le secteur de l’environnement. Lorsque nous fournissons une benne à ordures ménagères, par exemple, celle-ci doit respecter des horaires stricts : elle a le droit de tourner entre 4 heures et 6 heures du matin en zone urbaine et pas davantage.

La pyramide de Maslow est une bonne représentation de la confiance des clients. Ils ont d’abord confiance dans une entreprise comme Fraikin dans la mesure où elle répond à leur besoin premier : fournir au moment prévu un véhicule fonctionnel, aux normes, qui ne présente pas de risque de panne. Le deuxième étage de la pyramide nécessite de rassurer son client, et de lui signifier que l’entreprise est là en cas de problème. Et pour atteindre un degré de confiance supérieur, Fraikin doit répondre au besoin tiers, en aidant son client à progresser, à anticiper les difficultés qu’il peut rencontrer. 

Vous assumez donc un rôle de conseil ?

Absolument. Pendant de nombreuses années, Fraikin s’est positionné sur le besoin premier, mais depuis quelques mois, ce rôle de conseil augmente. Nous intervenons dans les stratégies d’entreprise, ce qui nous permet de nous inscrire dans la durée en dépassant nos métiers historiques. Nous sommes convaincus que, même si la flotte n’est pas considérée comme un actif stratégique au bilan, elle est fondamentale dans la création de valeur. 

La confiance des clients est-elle indissociable de la notion de contrat ?

L’exécution des contrats est un sujet sur lequel nous avons beaucoup travaillé au sein de Fraikin. Nous avons installé un nouveau pôle baptisé « Performance client », dont le rôle est de mettre en place des indicateurs adaptés pour mesurer la satisfaction de chaque client. L’ensemble de nos prestations est passé au crible et fait l’objet d’une notation stricte. 

Il ne faut pas oublier que la confiance s’inscrit dans le sens. Elle passe par le sentiment des collaborateurs d’être acteurs du projet.

Je suis toutefois convaincu que la confiance doit fonctionner dans les deux sens. La bonne exécution du contrat constitue le socle de la confiance mutuelle. Fraikin doit bien évidemment respecter sa part du contrat, mais l’inverse est également vrai. J’ai sensibilisé mes équipes sur ce point. Nous faisons parfois face à des situations difficiles, comme des hausses de prix ou des indemnités de rupture qui ne sont pas toujours honorées par nos clients. Certaines clauses, qui ont été signées, ne sont pas tenues. Notre rôle est de faire respecter les contrats qui ont été établis, même si nous restons ouverts à la discussion. 

Quelle est l’importance de la confiance au-delà de votre clientèle directe ? 

Fraikin présente la particularité d’être sous LBO. Nous devons donc inspirer confiance non seulement à nos clients, mais également à d’autres publics, et notamment à nos actionnaires. Cette confiance passe par la communication financière, mais aussi en délivrant les performances sur lesquelles l’entreprise s’est engagée, en nous gardant de faire des promesses irréalisables. La confiance dans une institution, une personne physique ou une personne morale comme Fraikin, dépend du contrat passé avec l’autre. Lorsque l’on promet trop, on fragilise cette relation. 

La confiance des collaborateurs est bien sûr cruciale. On pourrait s’interroger sur la hiérarchisation entre ces différentes parties prenantes : clients, équipes en interne, communauté financière... Je pense qu’il faudrait positionner en haut de l’échelle la confiance que les collaborateurs placent dans l’entreprise et dans le management. 

Comment inspire-t-on confiance par le management ?

Cette relation se construit en passant du temps sur le terrain, en expliquant ses actions, en leur donnant du sens et en s’y tenant. Je crois beaucoup à la clarté et à la pédagogie. Le dirigeant doit être capable d’expliquer où il va et comment il compte y aller. Dans les temps difficiles que nous vivons, cette confiance doit être déterminée, voire directive. Je perçois un besoin de réassurance qui touche la société dans son ensemble, et plus particulièrement le microcosme que constitue l’entreprise. Les collaborateurs ont besoin d’être rassurés sur le fait que l’entreprise fonctionne et que les dirigeants ont des comportements éthiques, moraux. 

L’excellence, c’est aussi savoir s’ouvrir aux autres tout en restant humble. Elle demande du courage pour traiter les opportunités et les difficultés de la meilleure façon possible. 

Il ne faut pas oublier que la confiance s’inscrit dans le sens. Elle passe par le sentiment des collaborateurs d’être acteurs du projet. Il n’y a pas de confiance sans implication. Dire « faites-moi confiance » n’est pas efficace. 

Cette dimension d'éthique et de sens est-elle plus importante aujourd'hui ?

Elle l’est pour les jeunes générations. Les 25-35 ans sont moins focalisés sur leur carrière que les générations précédentes. Il faut donc que la direction porte ces valeurs. 

Le rapport à l’autre de cette nouvelle génération est dépollué de toute hiérarchie, ce qui est une bonne chose pour l’entreprise. Elle fonctionne énormément à l’affectif, même si elle n’en donne pas l’impression et n’éprouve pas le besoin d’être supervisée en permanence, mais demande à être rassurée. 

Je suis toutefois convaincu qu’aucune entreprise ne relève de telle ou telle génération : pour moi, le vrai sujet est de parvenir à les incorporer, et à les faire travailler ensemble. 
C’est une nécessité dans un monde qui évolue de plus en plus vite. L’époque où la société était modelée par les entreprises est révolue. Le sujet de la confiance est celui du nouveau rapport au monde qui est en train de se dessiner.

Que pensez-vous de la transparence quand pour Bernard Ramanantsoa, « la transparence est le début du totalitarisme » ?

Elle s’apparente en effet à une notion de pensée unique. Si tout le monde est transparent, chacun a l’obligation d’être aligné. La question fondamentale est de savoir par rapport à quoi on essaie d’être transparent : s’agit-il d’une règle économique, éthique, financière ? Pour moi, le terme de transparence peut se révéler dangereux. Je crois davantage à la rectitude, à la droiture, au courage et à l’honnêteté. Il serait faux d’affirmer que Fraikin est transparent : si c’était le cas, n’importe qui pourrait entrer dans nos locaux et consulter nos fichiers. Nous sommes en revanche une entreprise honnête, éthique et saine. 

Je relierais plutôt la notion de confiance à celle d’excellence. Celle-ci se traduit par un sentiment de détermination, d’implication, mais aussi d’ouverture. L’excellence, c’est aussi savoir s’ouvrir aux autres tout en restant humble. Elle demande du courage pour traiter les opportunités et les difficultés de la meilleure façon possible. 

La confiance en soi est-elle une qualité indispensable pour le dirigeant ?

Evidemment, on n’inspire pas la confiance en étant fébrile. Mais je ne crois pas que l’on puisse considérer qu’un dirigeant est forcément quelqu’un qui a confiance en lui. Il a l’obligation d’être stable, de se montrer lisible, mais il reste un être humain, qui porte en lui des paradoxes. L’important est sa capacité à s’inscrire dans l’action et à accepter de se mettre en danger, des qualités liées à la notion de courage et à celle de lâcher prise. Ce lâcher prise ne signifie pas qu’il faille s’abandonner, mais plutôt qu’il faut s’appuyer sur l’autre, créer le lien et placer sa confiance en lui. C’est de cette façon que l’on emmène le mieux les équipes. C’est ce qui peut faire vibrer les gens. 
 

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