Responsabilité

Rencontre

Edouard Dubois (Blackrock) : « L’un des rôles du board est de prévenir le prochain “Black Swan” »

Avenir du secteur de l’investissement, risque d’une disruption du marché, intégration des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance dans les politiques d’arbitrage… Edouard Dubois, Vice-Président Investment Stewardship chez Blackrock, livre sa vision du métier d’investisseur institutionnel aujourd’hui. 

Quel est le périmètre de Blackrock Investment Stewardship ?  

Blackrock représente environ 5 700 milliards de dollars d’actifs sous gestion aujourd’hui. Environ la moitié de cette somme est investie sur les marchés en actions et 90 % des investissements dans ces derniers sont faits à travers des fonds indiciels.  En conséquence, nous ne pouvons pas vendre nos participations tant que la société fait partie de l’indice. Cela nous confère une responsabilité supplémentaire à faire entendre notre voix. 

Notre équipe de 31 analystes a voté dans près de 17 000 assemblées générales durant les douze derniers mois, dont environ 3 000 en Europe et nous avons réalisé plus de 1300 engagements dans le monde.  

Quelles sont les valeurs défendues par Blackrock ?  

Notre mission se résume en une idée simple et forte : créer un meilleur futur financier pour nos clients. La vaste majorité d’entre eux nous confient leur épargne afin de financer des retraites. Cette relation engage notre responsabilité fiduciaire envers eux et ce, sur le long terme. De cette responsabilité découlent nos valeurs : être toujours plus performant ; être en mesure de prévoir les besoins de nos clients et d’y répondre grâce à notre expertise ; et développer et utiliser de nouvelles technologies comme le big data, le machine learning ou encore l’intelligence artificielle.  

Comment les critères ESG (Environnementaux, sociaux et de gouvernance) s’insèrent-ils dans vos choix d’investissement ?  

L’ESG est importante pour Blackrock ; mais elle ne l’est pas pour des questions de compliance (conformité), de morale ou d’éthique. Nous réfléchissons exclusivement en termes d’investissement et de performance sur le long terme. Notre objectif est de quantifier les risques et les opportunités, qu’ils soient financiers ou extra-financiers.  

Nous cherchons l’excellence opérationnelle ; or, l’intégration des enjeux environnementaux et sociaux par une entreprise est un signal de la qualité de sa gestion et de son management. Un conseil d’administration efficace doit être capable de prendre en compte des paramètres tels que le bonheur des salariés ou la dégradation de l’environnement comme facteurs de risques à court, moyen et long terme.  

Nous avons eu assez d’exemples ces dernières années pour savoir que les sociétés qui ne prennent pas en compte ces risques détruisent de la valeur.  

Lorsque les membres du conseil ont des origines et des parcours différents, le conseil d’administration reflète mieux la diversité des clients et des marchés, ce qui est essentiel pour une entreprise.

Avez-vous identifié certains secteurs présentant des progrès plus significatifs que d’autres en matière d’ESG ? 

La comparaison sectorielle est difficile : notre métier consiste à comparer des sociétés au sein d’un même secteur, et non à comparer des secteurs entre eux. De manière générale je constate certains effets de mode liés à l’actualité. Beaucoup a été dit sur les risques climatiques depuis la COP 21. De même, le drame du Rana Plaza au Bangladesh a soulevé de nombreuses questions autour de la thématique de la chaîne d’approvisionnement… Pour autant, s’agit-il de risques nouveaux ou simplement de facteurs auxquels les sociétés ne prêtaient pas suffisamment attention auparavant ? Les sociétés performantes savent réaliser une cartographie des risques à moyen et long terme, et prendre les mesures adéquates pour y faire face. L’un des rôles du conseil d’administration est de prévenir le prochain « Black Swan », même si ces événements sont inconnus et imprévisibles par définition.   

L’integrated reporting est-il une façon de prendre en compte ces facteurs ? 

Le problème des rapports de développement durable aujourd’hui est qu’ils ne répondent pas aux besoins des investisseurs. Nous ne faisons pas l’apologie de l’integrated reporting, auquel nous préférons le terme d’integrated thinking. Notre priorité est de déterminer comment le conseil d’administration intègre les enjeux financiers et extra-financiers à la stratégie de contrôle des risques. Peu importe si cette réflexion se traduit dans un integrated report ou en introduction du document de référence.  

Blackrock s’est exprimé de façon publique sur la diversité dans les conseils d’administration. Pourquoi ce sujet est-il important aujourd’hui ?  

Il est triste de devoir poser cette question aujourd’hui, et de devoir en expliquer l’importance aux entreprises en tant qu’investisseurs. La diversité est bien entendu fondamentale. Là encore, il ne s’agit pas pour nous simplement d’une question d’éthique, mais bien de performance : le lien entre diversité et réussite de l’entreprise a été prouvé par diverses études. Lorsque les membres du conseil ont des origines et des parcours différents, le conseil d’administration reflète mieux la diversité des clients et des marchés, ce qui est essentiel pour une entreprise. Bien sûr, cette diversité ne doit pas s’arrêter aux portes du conseil, mais s’étendre au comité exécutif.  

Saluons les résultats de la loi Copé-Zimmermann en France. Je constate toutefois que le risque de cette approche légale est de se cantonner à une approche de compliance. Or, régler le problème de la diversité demande une approche holistique de la question et une étude des sources du problème. 

Nous avons besoin d’un plus grand nombre de femmes dirigeantes qui pourront ensuite rejoindre les conseils d’administration. Mais cela nécessite un travail de longue haleine auquel les investisseurs doivent participer. Cette année par exemple, pour la première fois, Blackrock a systématiquement voté contre les membres du comité de nomination dans tous les conseils d’administration en Europe où aucune femme ne siégeait. C’est un moyen très clair et précis d’avoir un impact direct.  

La société de demain sera moins pyramidale et centralisée. La gouvernance devra s’adapter à ces nouveaux modes de fonctionnement.

Quels sont, de votre point de vue, les caractéristiques du conseil d’administration idéal ?  

Le conseil idéal n’existe pas : il dépend des caractéristiques de chaque société, de son historique, de son actionnariat, de son secteur… Certaines qualités sont toutefois indispensables : le dialogue et l’ouverture, mais aussi la capacité à se remettre en question et à analyser si les décisions prises dans le passé ont été bénéfiques ou non. La propension à apprendre constamment est aussi fondamentale : elle n’a jamais été aussi importante qu’aujourd’hui. 

La notion de courage fait-elle partie des valeurs cardinales de l’administrateur ?  

C’est en effet une qualité essentielle aujourd’hui. Le rôle d’administrateur est plus compliqué qu’il ne l’était, et recouvre des responsabilités légales de plus en plus importantes. Assumer ces responsabilités demande du courage. Cette qualité est aussi indispensable afin que l’administrateur puisse jouer son rôle de contre-pouvoir et tenir tête aux dirigeants dont la plupart se distinguent par un fort charisme. C’est tout particulièrement le cas dans un environnement où les pressions de court terme sont omniprésentes, de la part des médias, des brokers et de certains actionnaires.  

Je note par ailleurs qu’être administrateur demande d’y consacrer beaucoup plus de temps qu’autrefois. C’est la raison pour laquelle Blackrock a fixé une limite de 4 mandats pour les non exécutifs et 2 mandats pour les exécutifs : nous sommes donc plus exigeants que le code Afep-Medef, qui recommande de ne pas dépasser 5 mandats.  

Serait-il pertinent d’imaginer de nouvelles structures de gouvernance mieux adaptées à la société actuelle ?  

Nous n’envisageons pas la gouvernance comme une conformité avec un ensemble de règles. Respecter les règles du code Afep-Medef n’assure pas nécessairement l’excellence de la gouvernance.  

La société de demain sera moins pyramidale et centralisée. La gouvernance devra s’adapter à ces nouveaux modes de fonctionnement. Elle devra être capable de s’approprier de nouvelles technologies et de s’ouvrir aux différentes parties prenantes par le biais  d’espaces de dialogue novateurs. Ces espaces n’existent pas aujourd’hui, et c’est pourquoi les assemblées générales deviennent parfois des défouloirs publics pour  des syndicats ou des ONG.  

En créant, pour ces parties prenantes, des moyens de s’exprimer et d’être entendues, on pourra redonner à l’assemblée générale son statut de grand-messe des actionnaires.  

Finalement les conseils d’administration se doivent de devenir plus divers, en termes de genre, d’âge, d’expérience et de nationalité. Il faut rester vigilant quant à l’indépendance du conseil d’administration, qui ne doit pas devenir un assemblage d’intérêts particuliers.  

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