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Claudie Haigneré: "Le temps où le board se bornait à signer la feuille de présence est révolu"

Ministre, astronaute, médecin, chercheuse, chef d’entreprise, docteur en neurosciences, présidente d’établissement public culturel, administrateur… le parcours de Claudie Haigneré ne ressemble à aucun autre. Dans la première partie de cet entretien, elle revient sur la signification de la confiance au sein du conseil d’administration d’un grand groupe.

La confiance selonClaudie Haigneré

Claudie Haigneré observe une féminisation et une diversité croissantes au sein des boards, ce qui constitue un enrichissement pour les entreprises
Elle remarque par ailleurs que le board prend un rôle croissant dans la dimension stratégique de l’entreprise
Elle estime que la rémunération du dirigeant ne doit pas relever de l’assemblée des actionnaires, même si le Say on Pay peut avoir des vertus pédagogiques

Vous avez été administratrice de plusieurs grandes entreprises, dont Sanofi, où vous siégez depuis 2008. Percevez-vous une évolution dans la composition des conseils d’administration ?

J’observe un changement notamment sur la question de la représentation des femmes par rapport aux années 2000-2010 où de rares femmes étaient présentes dans les boards. Je n’ai pas été confrontée au problème de la femme « alibi » (mes études, mes fonctions ministérielles et mon parcours me conféraient une légitimité). Cependant, il est difficile d’être la seule femme à siéger dans un board : la rareté rend cette responsabilité parfois pesante. La prise de parole est beaucoup plus facile lorsque les femmes constituent 30% ou 40% du conseil, et l’impact est différent. Aujourd’hui, fort heureusement, les choses changent. 

Etes-vous favorable à une régulation plus stricte dans ce domaine ?

Nous ne pouvons pas nous contenter d’attendre que la situation évolue d’elle-même. Je ne suis pas spécialement favorable à la méthode des quotas, mais sans action volontariste, nous n’atteindrons jamais la parité. Or, nous en avons besoin aujourd’hui. Nous devons donc passer par une réglementation, quitte à ce que celle-ci soit transitoire. La loi Copé-Zimmermann a permis de faire considérablement évoluer la situation. Elle a abouti à un changement utile de la composition des boards. Aujourd’hui, certains d’entre eux sont constitués de femmes pour moitié. Bien sûr, il reste des progrès à faire dans un grand nombre d’entreprises, mais les choses vont dans la bonne direction. La vigilance active de la part des boards doit continuer à s’exercer pour une diversité plus représentative à d’autres niveaux de l’entreprise en particulier dans les comités exécutifs. 

Au-delà de la féminisation des conseils d’administration, constatez-vous une plus grande diversité ?

Bien sûr. Celle-ci recouvre deux dimensions. La diversité culturelle des boards tout d’abord, favorisée par l’internationalisation des entreprises et les vagues de fusions-acquisitions. Elle est extrêmement enrichissante : nous avons par exemple la chance de bénéficier de la vision d’une administratrice singapourienne et d’une administratrice américaine au conseil d’administration de Sanofi. La deuxième dimension concerne la diversification des parcours qui concoure à une professionnalisation des conseils. Aujourd’hui, certains administrateurs sont spécialisés dans le domaine des finances ou du juridique, d’autres dans la technique pure, d’autres apportent un regard expert sur l’international. Cela est très bénéfique pour les analyses stratégiques du board.

En quoi est-ce important ?

Je rejoins la vision des Américains lorsqu’ils utilisent l’acronyme VUCA (« volatity, uncertainty, complexity and ambiguity ») pour décrire notre société actuelle. Avoir une plus grande diversité d’approche et de réflexion est essentiel pour affronter ce nouveau monde. 

Nous avons besoin de mixité aujourd'hui.

 

 Je ne peux que promouvoir la diversité, de backgrounds, de genre et de culture, mon parcours me le commande. En tant qu’astronaute par exemple, j’ai travaillé avec des Russes, des Américains, des Chinois, des Japonais…Chacun apportait au projet commun sa vision et son expertise aux nuances de sa culture. 

Cette diversité favorise-t-elle la confiance au sein du board ?

Comme l’a très justement dit Ramon Fernandez, la confiance ne se décrète pas, elle se donne et se gagne. La diversité est l’un des outils  qui contribue à l’élaboration des relations de  confiance. Mais réunir une somme de personnalités d’horizons divers n’est pas suffisant si elles ne tissent pas des relations entre elles qui leur permettront d’échanger et de se challenger. Pour y parvenir, il est important de créer des moments où l’on peut partager des idées. Il faut provoquer des réunions pour favoriser la connaissance interpersonnelle. J’ai pour exemple les séminaires stratégiques organisés avec les membres de l’ensemble des comités du conseil d’administration de Sanofi (ou Orange également) qui nous offrent cela. La confiance a besoin d’être ancrée dans l’espace et dans le temps, au service d’objectifs partagés. 
J’ajouterais que cette dynamique ne doit pas se faire en réponse à une crise, mais bien se construire en amont. 

Constatez-vous une évolution dans les responsabilités du board ?

Le temps où les administrateurs se bornaient à signer la feuille de présence est révolu. Depuis quelques années, j’ai le sentiment que le board est de plus en plus associé à la stratégie de l’entreprise. Lorsque de grandes transformations ou des orientations stratégiques majeures sont proposées, les administrateurs sont appelés à donner leur avis sur des scénarios envisagés et donc à les challenger. Ils sont réellement acteurs du changement. 

Il ne faut pas perdre de vue le rôle du conseil : favoriser le développement de l’entreprise, l’aider dans les moments de difficulté, et penser le long terme dans la réflexion des menaces comme des opportunités. C’est notamment le cas pour les administrateurs indépendants, qui doivent accompagner le dirigeant dans l’analyse des risques. Leur action est par exemple capitale dans les groupes où une partie du board représente l’Etat, avec des positions traditionnellement plus conformistes sur le sujet des évolutions stratégiques. 

Les différents comités spécialisés sont-ils utiles dans cette démarche ?

Comité d’audit, comité des nominations, comité des rémunérations… l’intérêt de ces instances est fondamental, avec des expertises différenciées, puis des convergences notamment dans l’identification des risques. Dans une entreprise en pleine mutation comme Orange – où j’ai siégé au comité innovation du Board, et maintenant au conseil au comité scientifique –, chaque comité analyse les risques spécifiques (technologique, juridique…) puis partage son expérience dans le cadre d’un séminaire trans-risques. 

Avoir une plus grande diversité d'approche est essentiel pour affronter ce nouveau monde.

 

La capacité à identifier et à partager les risques de façon claire est pour moi l’un des fondements de la confiance. L’enjeu est ensuite de rendre ces risques intelligibles pour toute l’entreprise, jusqu’au plus petit échelon. Chacun doit pouvoir s’en emparer, pour les maîtriser et non les subir.

Cette plus grande importance du board peut-elle générer une forme de défiance de la part du management ?

Je ne l’ai jamais ressenti de cette façon. Cette nouvelle donne peut certainement être parfois inconfortable pour mettre au défi le management, mais chacun essaie d’œuvrer pour l’intérêt général de l’entreprise. La présentation des dossiers stratégiques au board par le management est essentielle à cet échange et confiance partagés. La transparence est essentielle à la pondération des risques.

Un mandat d’administrateur nécessite-t-il une expertise approfondie et transversale de l’entreprise ?

Je consacre énormément de temps à cette fonction, mais il est évidemment impossible de tout connaître d’une entreprise. Au siècle des Lumières déjà, peu d’encyclopédistes maitrisaient l’ensemble des connaissances disponibles. Aujourd’hui, il est impossible de tout maîtriser. C’est la raison pour laquelle je ne saurais m’engager dans plus de deux boards à la fois lorsque la réglementation limite le cumul à cinq mandats.
Il faut accepter ses limites et être capable de déléguer une partie du savoir et de la responsabilité. C’est précisément là que la confiance reprend du sens, dans l’apport collectif. J’ai d’ailleurs eu la chance de toujours bénéficier de la confiance que j’ai donnée. La confiance a ainsi la vertu de réduire la complexité. 

La capacité à identifier et à partager les risques de façon claire est l'un des fondements de la confiance.

 

La diversité enrichie les expertises, car d’autres peuvent avoir pensé à des formes de défis différentes, à de nouvelles façons d’envisager les choses. 

Quel est votre regard sur le Say on Pay ?

Une forme de diversité des points de vue peut être intéressante en matière de rémunération du dirigeant. Les comités de rémunération, dont les membres sont responsables de cette question au sein des conseils d’administration, sont parfois exclusivement composés de grands patrons. Cette situation peut entraîner une forme d’homogénéité de points de vue. Dans ce cadre, apporter de la diversité représente indéniablement un avantage.

En revanche, la rémunération du dirigeant ne doit pas, selon moi, relever directement de l’assemblée des actionnaires dans la mesure où ceux-ci ont élu des représentants en la personne des administrateurs. 
Le Say on Pay peut cependant avoir une vertu pédagogique. Il permet de rendre intelligibles pour le plus grand nombre, et notamment les petits actionnaires, les critères de performances qui expliquent la rémunération du dirigeant. Par ailleurs, tout ce qui favorise la transparence est utile à la confiance. 

Cette pédagogie de l’entreprise, des risques et des responsabilités est nécessaire puisqu’elle n’est malheureusement aujourd’hui pas présentée suffisamment ni à l’école, ni par les médias. Les gens doivent comprendre que les dirigeants sont appelés à prendre beaucoup de risques, dans des environnements complexes et incertains. Il est naturel que ce risque soit rémunéré, que la performance soit reconnue autant sur le court terme que sur le moyen-long terme.
 

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