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Claudie Haigneré : "Le courage, c’est savoir affronter sa peur"

Audace, risque, management, leadership, construction de la confiance : Claudie Haigneré revient sur son parcours et livre sa vision de l’entreprise au XXIe siècle. Celle qui a été astronaute, médecin, chercheuse, docteur en neurosciences, ministre déléguée à la Recherche et aux Nouvelles Technologies, ainsi qu’aux Affaires européennes, est, depuis 2008, administratrice du groupe pharmaceutique Sanofi.

La confiance selonClaudie Haigneré

Pour Claudie Haigneré, le risque est une vision d’avenir nécessaire dans notre société précautionneuse à l’extrême et paralysée par la peur de l’échec
Elle croit à un leadership porteur de vision, qui implique de se projeter dans l’avenir
Elle voit le management comme une tâche demandant d’entraîner des forces parfois réfractaires

Retrouvez aussi la première partie de notre entretien avec Claudie Haigneré.

Quelle distinction faites-vous entre leadership et management ?

Le leadership implique de se projeter dans l’avenir, avec des objectifs et une voie. Ce terme représente une direction vers laquelle mobiliser, il est porteur de sens, de signification. Je crois à un leadership d’influence, au partage d’une vision. Dans le cadre de mes fonctions ministérielles par exemple, j’ai pu proposer cette vision, en m’engageant avec conviction. Le management est une tâche qui m’est plus ardue puisqu’il demande d’entraîner des forces externes parfois difficiles à faire bouger. En France, nombreux sont ceux qui essaient de réparer le passé ou d’assurer le présent plutôt que de se lancer vers l’avenir. Proposer les objectifs et les étapes du changement est une chose, conduire le changement en est une autre. 

J’en ai fait l’expérience lorsque j’ai dirigé le rapprochement du Palais de la découverte et de la Cité des sciences et de l’industrie en une structure unique, synergique et respectueuse des complémentarités. J’ai été confrontée à un grand nombre de collaborateurs pour qui ce saut vers l’avenir était particulièrement compliqué à vivre. Mon expérience de manager a été mise à l’épreuve.

Qu’est-ce qu’un management efficace selon vous ?

Le management doit se faire par la confiance. Cela prend du temps, des échanges et un diagnostic partagé. Mais cet investissement de départ est bénéfique, comme cela a été le cas pour la reconstruction de la filière spatiale à la suite de l’accident d’Ariane 5 en 2002. Chacun s’est mis au travail, nous avons réussi à restaurer la confiance, et en novembre 2016, nous sommes fiers d’avoir connu le 75e lancement consécutif sans échec. 

La confiance est un pari.

Bien manager nécessite par ailleurs une grande confiance en soi. Lorsque l’on prend la parole, il faut d’abord être certain de ses compétences, de sa vision, de la direction où l’on veut aller. L’étape suivante consiste à communiquer cette confiance puisée d’abord en soi, à développer constamment les éléments de la légitimité et à partager les étapes avec les autres en acceptant de se mettre en position de vulnérabilité. 

Pour quelle raison ?

Il est important d’accepter le risque de défaillance de l’autre, c’est la lucidité de la confiance accordée tout autant que la vertu de la confiance gagnée. Certains veulent être sûrs de tout lorsqu’ils accordent leur confiance. Cela n’a pas de sens :  la confiance est un pari. C’est pourquoi il est nécessaire d’être en mesure de prendre une décision réfléchie, avec des aspects d’ordre rationnel et d’autres d’ordre plus sensible. Et cela fonctionne : j’ai toujours bénéficié des vertus de la confiance que j’avais donnée. 

Comment la confiance en soi se construit-elle ?

En ce qui me concerne, ce sont en premier lieu mes études qui m’ont permis cela. Pour être honnête, je manquais de confiance en moi et les certifications officielles, les diplômes ont permis d’attester de mes connaissances dans différents domaines. Lorsque j’ai été sélectionnée comme candidate en tant qu’astronaute scientifique, il était nécessaire d’avoir un titre de docteur. J’étais déjà docteur en médecine, mais j’ai fait le choix de présenter un DEA de biomécanique et de préparer une thèse scientifique pour parfaire mes compétences. J’ai travaillé cinq ans dans les laboratoires du CNRS, puis je me suis sentie légitime pour cette fonction. 
Cette confiance personnelle au prix de la reconnaissance des autres, m’était nécessaire pour construire la confiance des autres envers moi. 

Comment l’avez-vous cultivée par la suite ?

Ma formation d’astronaute a été une façon de développer et d’éduquer cette confiance, en premier lieu à travers la répétition.  Les entraînements se déroulaient en Russie. J’en ai tiré de nombreux enseignements dont l’un est que « la répétition est la mère de l’apprentissage » comme les gens le disent là-bas. J’ai passé des centaines d’heures à apprendre à réagir à tous types de situations. Nous nous exercions à vivre ensemble des situations difficiles et risquées, et nous devions trouver ensemble des solutions. La confiance se construit de cette façon, à travers la maitrise des situations et l’expérience commune de la résolution des problèmes, c’était établir une confiance en soi et une confiance en l’équipage. 

Le risque est une vision d’avenir.

Le proverbe russe : « Doveryai, no proveryai » : « Croire mais vérifier » dont la construction sémantique (autour de la racine commune : Veryat / croire) implique une étape supplémentaire de vérification (de « do » à « pro »).
En Russie, j’ai aussi appris à placer ma confiance dans les instructeurs. Il s’agit là d’une confiance « militaire », d’un lâcher prise qui relève presque de la discipline. 

Enfin, en tant qu’astronaute, il faut bien entendu citer la confiance dans la technique. J’ai personnellement volé sur une fusée Soyouz. Ce type de lanceur avait été tiré avec succès plus de 1 700 fois. Il s’agit là d’une belle preuve de fiabilité. Bien sûr, la confiance va au-delà de la simple fiabilité. Elle recouvre aussi la notion de risque, d’imprévu, là où la fiabilité exige d’exclure l’imprévu.

Quel est votre rapport au risque ?

Je dis souvent que le risque est une vision d’avenir. Nous vivons aujourd’hui dans une société très frileuse, précautionneuse parfois à l’extrême, qui cherche à se sécuriser constamment. L’intégration du principe de précaution dans la constitution française me semble révélatrice d’un problème culturel fondamental ; d’une bonne idée au départ, la mise en œuvre peut devenir un carcan. Les Français n’osent pas prendre de risques : ils sont paralysés par la peur de l’échec, de l’erreur car cela leur est reproché. Il leur manque cette culture du risque qui est valorisée dans d’autres pays, il faut aider au rebond après l’échec dont on a su apprendre.

L’audace consiste à aller à la recherche de ses limites.

Or, construire l’avenir nécessite de prendre des risques, de sortir de sa zone de confort. Je crois dans les vertus d’une culture du risque. Cet état d’esprit est celui qui nous permet de savoir dans quelle direction nous voulons nous diriger, pourquoi nous le ferons ainsi, après avoir analysé et maîtrisé le mieux possible les risques. La capacité à connaître et à accepter les risques est d’ailleurs pour moi l’un des fondements de la confiance. L’échec a ses vertus. Nous avons besoin de plus d’audace, le désir (l’appétit) et la confiance en sont des ingrédients.

Quelle est votre définition de l’audace ?

Certains estiment que l’audace consiste à « dépasser ses limites ». A mon sens, il s’agit d’une imprécision. Dépasser ses limites nécessite de les connaître, ce qui signifie généralement que d’autres vous les ont imposées, directement ou indirectement. Or, je pense que c’est à chacun de les découvrir.  

L’audace, pour moi, consiste à aller à la recherche de ses limites. Et lorsque l’on rencontre un blocage, il faut savoir le surmonter. C’est une étape qui nécessite du courage. Le courage, c’est savoir affronter sa peur. 
 

Photographie : ESA–P. Sebirot

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