Clara Gaymard

GE France

Clara Gaymard a été nommée en 2006 présidente et CEO de GE en France. Elle était auparavant Ambassadeur délégué aux investissements internationaux et a dirigé l’Agence Française pour les Investissements Internationaux (AFII) entre 2003 et 2006. En parallèle de ses fonctions chez GE, Clara Gaymard est Présidente du fonds de dotation RAISE, qui accompagne les entreprises françaises en phase de développement.

Transparence

Rencontre - Clara Gaymard

Clara Gaymard : « La confiance ne se crée pas, elle se donne »

Pour Clara Gaymard, présidente et CEO de GE en France depuis 2006, la confiance des salariés est l'un des piliers sur lesquels se fonde la réussite d'une entreprise. Responsabilisation, ouverture du management, agilité : elle nous expose les ingrédients nécessaires à la construction de cette confiance.

La confiance selonClara Gaymard

Clara Gaymard est convaincue que la seule façon de garantir la motivation des salariés est qu’ils aient confiance dans le destin de l’entreprise.
Elle met en garde contre la multiplication des règles et des process qui peut entraîner une forme de déresponsabilisation.
Pour elle, le doute n’est pas une notion opposée à la confiance : au contraire, elle pense qu’il s’agit d’un moteur pour agir.

Vous avez dirigé le groupe de travail autour de l’ouvrage « Et la Confiance, bordel ? », aux éditions Eyrolles. Pourquoi avoir publié cet ouvrage, et pourquoi l’an dernier ?

Avec Financi’Elles, nous nous sommes rendu compte que la confiance est un sujet évoqué extrêmement souvent, mais très mal évalué. Nous avons lancé une enquête auprès des 90 000 salariés des institutions financières. Le taux de réponse était très haut, ce qui prouvait que le sujet était très important. Les résultats de cette étude étaient frappants : les répondants déclaraient en majorité que l’entreprise ne leur donnait pas confiance. En revanche, ils estimaient qu’elle donnait confiance aux autres.

L’entreprise peut souffrir du même mal que l’Etat : l’empilement des organisations et des règles.

Nous avons donc décidé de constituer un groupe de travail avec l’Institut Montaigne dans le but de déterminer si l’entreprise était un lieu de confiance ou de défiance. Nous avons réuni autour de la table des chefs d’entreprises, des DRH, des cadres, ou encore des syndicalistes, et nous nous sommes aperçus que c’était un sujet non seulement majeur pour les entreprises, mais aussi que ce sujet est mal appréhendé. Ce livre permet d’analyser la confiance en soi, la confiance en l’autre, et d’apporter des propositions et des bonnes pratiques. 

Vous n’avez pas choisi d’axer cet ouvrage sur le système public ou la sphère politique, mais plutôt sur la vie de l’entreprise. Pourquoi ce choix ?

D’abord parce que j’aime parler de ce sur quoi je peux agir. On aurait pu imaginer donner des conseils au gouvernement, mais je ne suis pas une femme politique. Et parce que je pense que tous ceux qui ont une position de direction ont une part de responsabilité sur la confiance. On ne peut pas se contenter de se défausser sur le système en disant qu’il ne fonctionne pas. En tant qu’entreprises, notre rôle n’est-il pas plutôt de balayer devant notre porte et d’agir pour améliorer la relation de confiance ? Nous voulions avant tout proposer des solutions. 

Ce livre a été produit par l’institut Montaigne, mais aussi par Financi’Elles, la fédération des réseaux de femmes cadres du secteur de la banque, de la finance et de l’assurance. L’inégalité hommes-femmes est-elle selon vous une source de défiance aujourd’hui en France ?

Oui, mais comme pour beaucoup d’autres questions, il y a un côté incantatoire dans ce sujet. On aime beaucoup les principes mais il y a un principe qu’on oublie toujours : le principe de réalité. Le problème de la défiance est que nous sommes tellement obnubilés par les principes qu’on en oublie la réalité. 

L’aversion au risque, de la part des entreprises, est-elle le premier frein à la confiance ?

Je ne pense pas que l’on puisse considérer l’aversion au risque comme un but de l’entreprise. L’entrepreneur essaye de limiter les risques au maximum, ce qui est une bonne chose en soi. Le problème vient en fait du revers de la médaille. A force de vouloir s’assurer qu’il n’y a aucun défaut dans la production et d’imposer des process, on a déresponsabilisé les gens. C’est cette dérive que nous dénonçons principalement dans ce livre. Finalement, l’entreprise peut souffrir du même mal que l’Etat : l’empilement des organisations et des règles. Il y a souvent une bonne justification à la base, mais leur multiplication est néfaste. Un autre élément est très important. En cas d’échec ou d’accident, il est beaucoup plus facile de dire qu’il faut changer la procédure ou l’organisation. C’est un peu ce qui se passe dans une salle de classe, lorsqu’un élève a fait une bêtise et que le professeur punit toute la classe. 

Selon Bernard Ramanantsoa, la confiance permet de s’affranchir de la règle. Etes-vous d’accord avec cette vision des choses ?

Normalement, la règle existe pour permettre la confiance, et non l’inverse. Or, c’est là où le bât blesse. Si on met des règles en disant qu’il faut suivre tel chemin et non tel autre pour escalader la montagne, ces règles vont donner de la confiance, protéger. Si en revanche on impose des règles dont le but est de m’empêcher de faire quelque chose, parce qu’on n’a pas confiance en moi, c’est à ce moment-là qu’on crée de la défiance. C’est tout le sujet de la rupture de confiance entre l’entreprise et les salariés. Cette rupture a commencé avec des pratiques comme le pointage, qui ont fait que le salarié a eu le sentiment qu’il était fliqué. Et les choses ont empiré quand le salarié s’est dit que plus il était performant, plus l’entreprise licenciait. Pendant les Trente Glorieuses, au contraire, plus le salarié était efficace, mieux se portait l’entreprise, et plus elle créait des emplois. C’est pourquoi nous avons essayé de montrer dans ce livre les bonnes pratiques. 

Quelles sont-elles ?

Pour donner confiance aux salariés, il faut un management ouvert. Je ne parle pas forcément de transparence, car la transparence ne veut rien dire. Je pense à un management qui associe les salariés, et particulièrement les cadres, à l’évolution de l‘entreprise. C’est quelque chose que nous avons mis en lumière avec la création de l’indice de la confiance en entreprise. Cet indice montre que la confiance ne varie pas selon l’âge du l’entreprise ou le secteur de l’activité. En revanche, elle est totalement associée à la nature du management. Un management ouvert et coopératif permet de responsabiliser les gens. Ils se sentent associés non seulement à la prise de décision, mais aussi à la construction de l’entreprise.

Les entreprises ont-elles conscience des efforts qu’elles devraient fournir en la matière ?

La question majeure est de savoir s’il y a une prise de conscience du fait que la confiance ne règne pas dans l’entreprise. Lorsque vous interrogez les entreprises, elles sont persuadées d’avoir le meilleur management qui soit. Je pense que ça demande surtout un investissement personnel. La confiance, cela ne se décrète pas, cela ne se crée pas, cela se donne.

La seule façon de garantir que les salariés soient motivés, c’est qu’ils aient confiance dans le destin de l’entreprise.

Créer les conditions de la confiance est quelque chose qui prend du temps et qui demande un engagement de la part des cadres dirigeants et du leadership. Cela fait changer les modes de management et je pense que ça doit être une priorité. Le sujet est de savoir si on en prend conscience. C’est pourquoi nous avons voulu apporter aux entreprises un outil pour mesurer la réalité de la confiance. Cette étude démontre que l’on a systématiquement, dans les entreprises qui vont bien, un pourcentage de 30 à 40% de cadres qui sont en confiance dans l’entreprise, qui croient au projet, qui vont de l’avant. Il y a toujours également 15% de cadres réfractaires. Enfin, 30% constituent le ventre mou. Ils sont contents d’aller travailler, mais ne sont pas confiants dans la réussite de l’entreprise.

Quels sont les bénéfices de la confiance pour l’entreprise ?

Tout évolue en permanence. Aucun chef d’entreprise ne peut garantir qu’il aura exactement le même job l’année prochaine. Nous vivons dans un monde incertain, volatile. La disruption peut venir demain. La seule façon de garantir que les salariés soient motivés, c’est qu’ils aient confiance dans le destin de l’entreprise. La confiance est le premier des trois piliers d’une entreprise, avec le produit et le capital financier et matériel. La confiance est l’aspect le plus important de ce triptyque, surtout dans le monde mouvant dans lequel nous évoluons.  

Est-il possible de concilier confiance et conduite du changement ?

Je pense qu’on ne peut pas conduire le changement sans confiance. Si vous ne créez pas les conditions de la confiance, vous rendez très difficile le changement. On a souvent peur du changement dans l’entreprise, de son impact, de la réaction des salariés. Pourtant, les médecins affirment que l’homme a besoin de changement, qu’il est bon pour la santé. Cette appréhension au changement est déterminée par le fait que les gens n’ont pas confiance. S’ils étaient confiants, ils auraient naturellement envie de changer. C’est cette confiance-là qui est déterminante. 

Accorder une place plus importante au salarié dans la gouvernance de l’entreprise pourrait-il selon vous renforcer la confiance ? 

Pour moi, la réponse n’est pas dans l’organisation ni dans les process. La question est de savoir comment on responsabilise les gens sur le terrain. Il est important de rappeler que les patrons ont le pouvoir avant les fonctions de support. Trop souvent, ce sont ces fonctions support comme les RH, la fonction finance ou le juridique, qui ont pris la main sur la décision finale. A la fin des fins, celui qui décide, c’est celui qui dirige l’unité. C’est lui qui doit trancher en toute responsabilité, en fonction de paramètres parfois contradictoires. Le support ne doit pas empiéter sur la décision suprême. Ceci étant dit, on voit aujourd’hui que toute décision doit être prise de façon collaborative.

Le doute et le questionnement sont des éléments déterminants de la confiance.

Je voudrais vous citer un exemple qui ne touche pas à l’entreprise. Il m’a été raconté par un architecte danois qui devait aménager un terrain à Copenhague, dans une communauté où cohabitent 66 nationalités. Il a interrogé la population en leur demandant de trouver, dans chacun de leurs pays, des outils de vie collective qui pourraient améliorer la convivialité. Il a finalement aménagé une place où il n’a pas cherché à ce qu’il y ait un peu de chaque culture, mais il a pris le meilleur de chacune d’entre elles pour favoriser la vie commune. Il a su tirer le meilleur de cette population très diverse et aujourd’hui c’est une place où tout le monde vient et où les enfants jouent. C’est exactement la même chose dans l’entreprise. Celles qui pratiquent la construction collaborative de la décision ont un engagement fort des salariés parce que ceux-ci ont l’impression non pas d’écouter mais d’être acteurs du destin de l’entreprise. 

Le management souffre-t-il aujourd’hui d’une crise de légitimité ?    

Je parlerais plutôt d’une crise de reconnaissance. Je pense que la plupart des cadres se considèrent comme légitimes et compétents, et je suis convaincue qu’ils le sont, qu’ils ont une expertise. Mais la crise de reconnaissance est en revanche une réalité. Cette reconnaissance ne doit pas passer par des incitations financières, mais par le fait de reconnaître leur pouvoir de décision, tout simplement. Il ne faut pas qu’ils aient l’impression de se contenter d’exécuter des ordres qui viennent d’en haut tout en subissant des contraintes latérales. 

Les stigmates de la crise de 2008 sont-ils selon vous encore perceptibles aujourd’hui ?

Je pense qu’ils le sont encore certainement dans le monde financier, où on a imposé beaucoup de règles avec les accords de Bâle 2 ou Bâle 3, qui sont des freins qui nuisent au mouvement. Mais je ne peux pas parler du secteur financier. Dans l’industrie, c’est la croissance qui compte, la possibilité de faire des projets, d’avoir des clients. 

Percevez-vous une différence entre la confiance accordée aux acteurs économiques en France et aux Etats-Unis ?

Ce que je constate, c’est que les salariés de chez GE France sont extrêmement créatifs. Il y a énormément de projets qui viennent de la France, qui sont portés par les Français. Par rapport à d’autres pays, ils apportent par ailleurs beaucoup de créativité aux projets de groupe. On pourrait résumer cela par la notion d’engagement : en France, les salariés sont très engagés dans l’entreprise. Je ne pense pas que la défiance soit un trait de caractère français. Il est vrai que la société française est compliquée, mais toutes les sociétés occidentales sont touchées. La France se démarque aussi par un esprit critique plus développé. 

Pour le philosophe allemand Georg Simmel, la confiance est uniquement une suspension de la rationalité. Que pensez-vous de cette vision des choses ?

Je ne suis pas d’accord. Je pense qu’il mélange deux notions. On peut avoir confiance et douter. C’est là où beaucoup de gens font une erreur. Il y a une différence entre le fait de savoir et le fait d’avoir confiance. On pense souvent que l’on fait confiance quand on est certain de tout. Or, au contraire, lorsqu’on est certain de tout, c’est l’immobilisme. Le doute et le questionnement sont des éléments déterminants de la confiance. C’est par un esprit de rationalité qu’on arrive à la confiance, et le doute fait partie de cette rationalité. Je peux avoir un doute sur le fait que je vais réussir, mais avoir à la fois totalement confiance dans le fait que je vais réussir. Le doute est un moteur pour agir lorsqu’on a confiance. Le doute par rapport à la situation dans laquelle on se trouve permet de construire des possibilités grâce au fait que l’on a confiance en sa capacité à avancer. Le doute et la confiance sont deux sœurs pour construire le futur. 

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