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Rencontre

Bertrand Dumazy (Edenred) : "Rien de grand ne peut se faire sans confiance"

Bertrand Dumazy, PDG d’Edenred, livre son regard sur le rôle du conseil d’administration d’une grande entreprise.

La confiance selonBertrand Dumazy

Selon Bertrand Dumazy, la confiance passe par la sécurité et le contrôle.
Le rôle du PDG n’est pas de réagir en fonction de la variation du titre, mais de piloter l’entreprise selon la visée du plan stratégique.
Le board a un rôle de sparring partner et s’assure que le temps long ne soit jamais oublié.

Retrouvez aussi la première partie de notre entretien avec Bertrand Dumazy sur l'innovation chez Edenred.

Est-il plus difficile de susciter la confiance des équipes ou celle du conseil d’administration lorsqu’un dirigeant prend la tête d’une entreprise telle qu’Edenred ?

Il est difficile de répondre de façon catégorique. Ma certitude est que les deux sont indispensables. Sans la confiance du conseil d’administration, le dirigeant est paralysé, puisque c’est l’organe où sont discutés les thèmes qui ont le plus d’impact pour l’avenir de l’entreprise. Et sans la confiance de ses équipes, le dirigeant est désarmé puisqu’il lui sera impossible de mobiliser les forces vives de l’entreprise.

La confiance du conseil d’administration et celle des équipes ne se constituent pas sur la même échelle de temps. Le board d’Edenred est composé de onze personnes, moi inclus, là où nous comptons 8 000 collaborateurs. Toucher ces 8 000 personnes et les convaincre nécessite du temps.

Cette confiance est indispensable pour aller chercher de nouveaux sommets. Rien de grand dans ce monde ne se fait sans confiance.

Quelle est la composition du board d’Edenred ?

Je souhaite tout d’abord pointer l’excellent niveau de la gouvernance d’Edenred – je peux en parler librement, puisque je siège moi-même actuellement dans deux conseils d’administration.

Cette excellence se mesure notamment à l’indépendance des administrateurs qui le composent. Ils sont indépendants les uns des autres, et à 73% indépendants au sens du code AFEP/MEDEF.

Les membres du board d’Edenred attestent par ailleurs d’une grande expérience : je pense par exemple à Jean-Paul Bailly, qui a dirigé la RATP et La Poste, à Gabriele Galateri di Genola, le président de Generali, qui a également dirigé Telecom Italia, ou encore à Françoise Gri, qui a dirigé IBM en France. Je ne peux malheureusement pas tous les citer ici, mais ils apportent tous une grande valeur ajoutée. Chacun d’entre eux a une personnalité forte. Ils sont de surcroît très impliqués, aiment l’entreprise et sont très attachés à Edenred. Je sais que je peux avoir pleinement confiance en chacun d’entre eux.

Quel est le rôle des administrateurs ?

Ils ont tout d’abord un rôle de sparring partners. Bien jouer au tennis, nécessite de se mesurer à un partenaire de qualité. Il faut du répondant pour se muscler sur certains sujets.

Chaque administrateur apporte son regard et l’expérience qui lui est propre. Ensemble, ils agissent selon une vision longue, en participant à la définition de la stratégie au cours de séminaires et en contrôlant l’exécution du plan stratégique défini ensemble. Le Conseil d’administration questionne le management à chaque trimestre. Ce suivi rigoureux est réalisé par le conseil dans son ensemble, mais aussi de façon plus précise au sein de comités spécialisés, comme lecomité des engagements, ou le comité d’audit.

Quel est le rôle du comité d’audit ?

Il est fondamental, puisqu’il analyse les chiffres en profondeur. C’est un point crucial pour un groupe comme le nôtre, appelé à gérer près de 20 milliards d’euros de flux financiers en 2016. Philippe Citerne, ancien numéro deux de la Société Générale, en est responsable : je lui fais pleinement confiance pour appliquer un œil d’aigle sur cette gestion.

Dans quel horizon de temps le board se place-t-il ?

Le board est moins imprégné que le management par le quotidien de l’entreprise. Sa mission consiste à ce que le temps long ne soit jamais oublié.

Bien sûr, cela ne veut pas dire, par opposition, que le management se place dans le seul temps court. La direction doit composer à la fois avec la gestion du quotidien et la vision de long terme. C’est précisément ce qui est passionnant dans le métier que j’exerce.

La composition des boards des grandes entreprises est-elle selon vous suffisamment représentative des forces vives de l’entreprise ? N’y a-t-il pas une inadéquation entre le « profil type » des administrateurs et les générations X et Y ?

Je tiens tout d’abord à rappeler que le rôle du conseil d’administration est de représenter les actionnaires, et non les équipes. Ceci étant dit, je pense que chacun peut se projeter dans les parcours de professionnels aux très belles carrières, qui décident de consacrer une partie de leur temps à des mandats d’administrateurs.

Cette question en appelle une autre : la voix des collaborateurs est-elle entendue au sein d’un conseil d’administration ? C’est le cas chez Edenred, puisqu’un représentant des salariés est présent au sein du board. A compter du 1er janvier 2018, la loi Rebsamen imposera d’ailleurs à chaque entreprise la présence d’administrateurs salariés au conseil d’administration.

Je pense qu’il est important et utile que derrière les portes du conseil d’administration, cette constituante ne soit jamais oubliée.

La présence d’un administrateur référent en matière de questions digitales au sein du conseil d’administration est-elle superflue selon vous ?

Nous disposons de référents informels. Je pense par exemple à Maëlle Gavet : elle est à l’origine de l’entreprise Ozon, l’Amazon russe, et est aujourd’hui COO (Chief operating officer) de Compass, qui est en passe de révolutionner le marché du real estate aux Etats-Unis. Je pourrais aussi citer Anne Bouverot, CEO de Morpho, experte sur de nombreux sujets relatifs au numérique.

Retrouvez aussi la première partie de notre entretien avec Bertrand Dumazy sur l'innovation chez Edenred.

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