Responsabilité

Entreprises libérées : quels avantages ?

Si elles demeurent largement minoritaires en France, certaines entreprises commencent à offrir davantage d’autonomie à leurs salariés. Hausse des marges, réduction des coûts, épanouissement et fidélisation des salariés : les fruits de cette politique de confiance peuvent être multiples.

D’après une étude réalisée par Ipsos pour Steelcase et parue le 29 février 2016, les salariés français sont parmi les moins engagés, c’est-à-dire les moins investis vis-à-vis de leur entreprise, avec les Espagnols et les Belges. Les Français seraient ainsi seulement 5% à être « fortement engagés et très satisfaits », contre 13% pour le reste du monde, tandis que 18% seraient « fortement désengagés et très insatisfaits », là où la moyenne mondiale se situe à 11%. 

Certains sont convaincus que cette démotivation est avant tout liée aux contraintes hiérarchiques qui caractérisent la plupart des entreprises. Ce manque d’autonomie des salariés pèserait sur l’innovation et la performance de l’organisation. Pour les défenseurs des « entreprises libérées », laisser la possibilité aux équipes de s’auto-diriger au quotidien serait la clef du bonheur au travail. L’expression a été popularisée par Isaac Getz, auteur du livre Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises. Le professeur de Leadership et de l’Innovation à ESCP Europe écrit dans Le Monde : « Philosophes, les entreprises libérées sont convaincues que si leurs coéquipiers ont envie d’initiative, ils vont donner le meilleur d’eux-mêmes et rendre leur entreprise agile, créative et innovante : le Graal auquel toute entreprise veut parvenir. » 

Des salariés plus heureux et plus motivés 

« Avant, j’utilisais un seul cerveau pour prendre des décisions, le mien. Maintenant j’en utilise 300 et ça va mieux », explique dans le Huffington Post Alexandre Gérard, PDG de Chronoflex, qui a « libéré » son entreprise en 2010. Fini la relation manager-salarié sur le modèle « Je décide, il exécute ». Cette société, comme de nombreuses autres désormais, mise sur l’autonomie des équipes, la suppression de la hiérarchie intermédiaire, la disparition des horaires imposés et des privilèges dus aux statuts, ou encore le droit à l’erreur. En un mot, sur la confiance. Elle part du principe que l’usage de la force en permanence finit par rendre « les subordonnés muets et les chefs sourds », comme le disait Simone Weil. Soucieux de redonner la parole à leurs forces vives et de révéler les talents, les PDG de ces entreprises libérées ont choisi, contre toute attente, de remettre les clefs du pouvoir à leurs salariés. Un pari audacieux, à rebours de la volonté de contrôle affichée par de nombreux managers.

Et cela fonctionne ! Les employés sont à la fois plus heureux, plus motivés, plus investis et plus fidèles. « Estime de soi retrouvée, satisfaction professionnelle, engagement » deviendraient leur quotidien, assure Jean-François Gagne, enseignant-chercheur en management à l'Institut supérieur de gestion et à l'université Paris Dauphine dans Les Echos. Conséquence : une conscience professionnelle et une loyauté envers la marque accrues. 

Confiance rime avec croissance 

En se libérant, les entreprises attirent les meilleurs, limitent le turn-over et dopent la productivité de leurs salariés. Une réalité qui se traduit dans les chiffres. Chez Chronoflex par exemple, un an seulement après la mise en place de ce nouveau management, la marge nette de l'entreprise a été multipliée par quatre. En adoptant cette nouvelle conception du travail, l’entreprise limite aussi ses coûts de manière drastique, puisqu’elle peut éliminer ses fonctions support et se dispenser de certains cadres intermédiaires. Ce qui fait dire aux détracteurs de cette méthode que cela revient à licencier les cadres pour les remplacer par des responsables payés à des salaires de non-cadres…

Toujours est-il que cette nouvelle politique de management « tend à prendre de l’ampleur », selon Michel Dalmas, professeur associé en sciences de gestion au Pôle universitaire Léonard de Vinci, dans une tribune pour le Huffington Post. Ce phénomène n’est pas cantonné aux petites entreprises : certains groupes à dimension internationale, comme Michelin, s’inspirent de ces méthodes de management pour favoriser les initiatives des collaborateurs

Mais « l’entreprise libérée n’est pas un monde de Bisounours », prévient Isaac Getz. Elle exige en effet une autodiscipline de fer, un sens des responsabilités accru et une révolution des mœurs. De plus, sa mise en place peut entraîner une période difficile à gérer les premiers mois. Mais quel est le prix de la liberté et de la confiance ? 
 

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