Responsabilité

Comment encourager les comportements éthiques en entreprise ?

Plutôt que lister les règles déontologiques auxquelles les salariés doivent se soumettre, il est recommandé aux managers d’insuffler une véritable éthique au sein de l’entreprise. Mais comment y parvenir ?

Les questions éthiques prennent de plus en plus d’importance dans la responsabilité des entreprises. Selon la définition de l’European Business Ethics Network, « l’éthique n’est pas un ensemble de principes figés, mais une ouverture d’esprit conduisant à la réflexion continue dans la recherche du bien commun et individuel ». Alors comment insuffler, au sein de l’entreprise, les fondamentaux de l’éthique ? Un article co-écrit par trois professeurs en marketing d’Universités américaines et par le vice-président de la Parker Hannifin Corporation, publié dans la Harvard Business Review, propose des pistes intéressantes. 

Apprendre en parlant 

Certaines sociétés sont tentées de figer dans le marbre les règles destinées à prévenir les comportements non éthiques. Ce faisant, l’entreprise pense faire prendre conscience, à ses collaborateurs, de leur propre responsabilité et de la signification de leurs actes. A tort, assurent les auteurs de l’article. Selon eux, les managers feraient mieux de mettre l’accent sur les valeurs morales essentielles à leurs yeux, et de montrer l’exemple. Ils doivent garder à l’esprit que l’objectif visé n’est pas la perfection, les sociétés n’étant ni complètement vertueuses, ni complètement dénuées de vertu. Le but pour l’entreprise est simplement de s’améliorer en la matière, ajoutent-ils. 

Rédiger un code de conduite formel dans l’espoir de voir les employés se conformer aux comportements attendus par l'organisation n’est pas la panacée. Les managers auraient plutôt tout intérêt à organiser des séances de brainstorming ou des débats portant sur les valeurs qui leur sont le plus chères. Les auteurs donnent l’exemple de la thématique du courage, avec une série de questions que les managers peuvent poser aux équipes pour guider ces réflexions : « Quand avez-vous été témoin d’un acte courageux dans l’entreprise ? » « Qui, au sein de notre société, encourage les gens à se montrer téméraires ? » « Comment aider les autres à être plus courageux ? » 

Ou encore, sur le sujet de la confiance : « Quand la confiance nous a-t-elle rendus plus rapides et plus adroits ? » « Comment pouvons-nous restaurer la confiance ? » « Comment pouvons-nous gagner et accroître la confiance ? » La sagesse peut aussi être encouragée, à travers des questions telles que : « Quelles ont été nos décisions les plus raisonnables ? » « Comment pouvons-nous faire preuve de plus de sagesse dans nos processus de décisions ? » L’article évoque encore les thématiques de la compassion, de la justice, de la tempérance ou encore de l’espoir. 

La vertu s’acquiert 

Ces questionnements peuvent également porter sur la manière dont l’entreprise promeut le bien-être des employés. « Formons-nous correctement au développement personnel ? » « Qu’est-ce qui est fait pour encourager le développement personnel dans notre entreprise ? » « Comment le développement personnel peut-il profiter à notre entreprise ? » « Comment réduit-il les risques ? » « Comment contribue-t-il à notre croissance ? »

Ces conversations partent du principe que la vertu n’est pas innée, mais qu’elle s’acquiert, écrivent les chercheurs, qui établissent un parallèle avec Platon. Pour le philosophe en effet, la vertu ne s’enseigne pas, elle s’apprend au fil du dialogue. Dans La République, Platon imagine une cité juste. Elle est composée de gardiens éminemment sages qui gouvernent les autres pour le bien de la cité entière et non pour leur propre intérêt. Les auxiliaires emplis de courage ont pour rôle d’aider les gardiens à commander les producteurs, qui eux-mêmes répondent aux besoins nécessaires de la cité afin d’assurer son bon fonctionnement. Il est facile d’imaginer un parallèle de ce schéma avec la direction, les managers et les salariés.

L’article conclut en citant Aristote : « Nous sommes ce que nous faisons de manière répétée. L'excellence n'est donc pas une action mais une habitude. » La somme des (bonnes) habitudes créerait donc, in fine, une culture d’entreprise. 
Mais les avis divergent sur la place de l’éthique en entreprise. Pour Emmanuel Lulin, directeur général éthique de L’Oréal, l’essentiel est avant tout d’intégrer une démarche éthique issue des valeurs de l’entreprise et des individus qui la composent
 

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